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耐世特:智慧选择合理又合适的SLA

  【IT168 评论】全球汽车零部件巨头耐世特汽车系统公司(以下简称“耐世特”)是一家在汽车转向领域具有100多年研究和生产经验的系统集成专家。它在全球34个国家和地区设有制造厂、客户服务中心和技术研发中心。拥有通用、福特、克莱斯勒、大众、标致雪铁龙、菲亚特、宝马等70多家全球高端客户。

  全球外包支持跨区域运营

  耐世特IT组织架构的设计就是为了支持其全球范围的生产和经营布局:在美国总部设CIO,且拥有一支有实力的IT Lead Team,分别负责基础架构、网络、应用和IT预算等。在亚太、欧洲、南美等地区分别设立区域IT经理,另外,公司会在每个生产制造工厂设Site IT Manager(工厂IT经理),提供及时的IT支持。

  耐世特IT运维走的是全球IT外包服务模式,总部签订的外包商负责全球的桌面支持、服务台热线、服务器、网络支持。每个地区的应用系统则由耐世特自己的IT团队来维护,一则由于应用系统复杂、贴近核心业务,二则对应用系统的支持需要有更快的响应时间。除此,耐世特还会在本地寻找本土服务商合作,做打印机、投影仪的支持以及布线等。

  耐世特和外包商签订全球范围的SLA协议,SLA是评估外包商服务质量的指标耐世特有一支专门的团队负责评估外包商的运维服务质量。服务商每周需要提供报告,并有会议回顾本周有多少订单的响应在SLA要求的范围内,多少出现了延期,以及延期的理由。

  全球外包与用户体验的平衡

  在从IT部门运维转向全球外包的过程中,会有一些悖论的现象。用户往往会有这种感觉——外包以后响应时间和效率反而变低了,“以前打印机出现问题,员工给IT部门打个电话,五分钟工程师就过来帮忙处理掉了。现在员工需要首先拨打全球的热线电话,待服务台人员记录Ticket,派单给某个工程师后才会来现场处理。”对于一些区域的管理层来说,由于类似中国的发展中国家人力成本的优势,外包反而增加了IT运维的成本。因此,无论服务体验还是满意度在短期内都有暂时下降的趋势。

  “这时候我们就要思考企业为什么选择外包。选择外包就意味着要放弃某些东西,企业要去衡量这种舍弃是否值得。”说这话的是耐世特亚太区IT经理吴庆。他指出,外包是耐世特平衡全球的IT资源和预算费用后选择的服务模式。“中国等发展中国家本地运维的费用的确比较低,但是如果看美国和欧洲,本地运维将是一笔很大的成本。平衡全球的IT资源和预算投入,外包是能够显著降低成本的方式。”

  这时候,吴庆会去找管理层做沟通,向管理层做演示和分析。全球外包是公司已经确定的战略,这是不能改变的事实。对于SLA的制定,他向业务部门解释:“我们可以向服务商要求更短的响应时间,那么IT预算应该如何平衡?这种IT投入是否值得呢?”IT预算投入要考虑企业对响应时间的要求,如果问题响应慢一些,也不会对企业运营造成明显影响时,那么企业应该在这个可接受的范围内,选择一个既合理又合适的SLA。

  开发小应用提升用户体验

  为提升用户体验,耐世特IT平常注重与用户的沟通,给业务部门做培训,让用户更直观地理解IT如何在支持业务,希望取得怎样的配合。同时加强IT人员和外包人员的技术和沟通技巧培训,使IT与用户沟通更加顺畅。

  耐世特亚太区IT还会开发一些应用程序,将流程标准化。耐世特全球的Helpdesk提供的是英文服务,对于非英语国家的人来说有些吃力。针对如何拨打Helpdesk电话,IT部门开发出一些系统,让用户在系统中提交问题,在后台选择问题或故障的类别,这样外包或驻场人员在看到后向全球Helpdesk提交,既保证不会出错,又更加快捷。另外,英文沟通能力比较强的员工,IT鼓励他们直接拨打热线电话报修。

  破解IT运维难点

  吴庆强调,当前企业IT运维工作存在几大难点,第一,如何恰当定义SLA。SLA和IT预算密切相关,如果投入更多的费用,得到的响应速度和服务质量自然会更高,但对于像耐世特这样的制造企业来说,本身毛利率就不算高,让企业花大价钱去提升满意度和响应时间是不现实的。因此要平衡外包投入和SLA之间的关系,选择适合企业自身的SLA。

  第二,如何有策略地跟用户和管理层沟通外包之后新产生的问题,消除用户的抱怨情绪,以更加理解的态度接受当前的IT服务。吴庆说这其实不难,外包是公司制定的全球化战略,各个区域的管理层都有这种意识,首先要要执行全球战略。

  第三,如何评估外包服务的质量。“一纸SLA协议不是签过就万事大吉,SLA本身是有时间范围的,比如规定两天内响应,那么究竟是半天完成还是两天完成对用户和Local IT来说意义是大不同的。而对于外包商来说,只要按照SLA执行就是合理的。”“这时候就需要找一些技巧。“如果知道谁来处理,可以打电话或者发邮件催促一下,让外包工程师更快响应,从而节省时间。”

  吴庆还指出,IT和外包商要相互理解,换位思考。当问题产生时要去思考他是不是去做了,还是因为故障难度大而没有解决。如果是由于经验不足或问题描述不清产生的误解,那么要换个角度去跟外包工程师沟通,帮助他解决问题。

  衡量IT运维好坏标准不一各执其词,吴庆说,他倾向于用SLA指标来说话。SLA是用数字说话,是可衡量的标准,而且SLA的制定过程听取了业务部门的意见,它是在满足业务需求和公司预算前提下制定的SLA。客户满意度、业务部门和高管们的看法固然重要,但是人为和主观因素会造成结果上的偏差。

  金道公司高级副总裁王勇感悟:

  如何选择一个既合理又合适的SLA,这个问题在外资企业的中国分支机构经常出现。一方面,需要分支机构多一些全局观;另一方面,全球化的过程中也应该多一些灵活性。而且随着中国分支机构无论是业务、还是人员方面所占比重的不断提升,很多的跨国企业已经采用了相对灵活的方式,以让中国的分支机构享有更多的自主权,获得低价、优质的服务。

  不成功的原因是多种多样的,成功的原因是共通的。但注重沟通无疑是成功的共因之一。站在使用者的角度去看待和解决问题,是提高满意度的关键。适合企业自身的SLA一方面来自于业务部门愿意付出的代价(成本),另一方面还来自于良好的沟通及双方的理解。

  目前运维服务的趋势一方面是衡量服务的结果SLA,另一方面开始注重服务过程的规范性,即QA的结果。

  金道公司战略客户BU总经理万东感悟:

  耐世特的情况代表了汽车行业一部分外资企业的发展现状:公司重视中国的汽车市场,不断加大在华投资;美总部集权,亚太、中国的区域性部门话语权小。

  其实全球统一采购成本最优的说法是没有数据支撑的。随着中国业务比重的快速上升,中国地区的话语权也在上升,在中国提供好业务支持才是最重要的。

  现在有相当一部分欧美汽车企业采取在全球统一标准下,亚太等region分区域独立管理、采购。效果很明显,反应速度、沟通效率大幅提高,服务质量、客户满意度提升,地区的成本优势明显。

金道《CIO EXPRESS》专稿

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