【IT168评论】对于制造行业，按单设计、按单生产是比较常见的事情。在这篇文章中，笔者以江苏某制造行业为例，给各位读者解析一下销售预单的管理思路和难点。

　　一、 销售预单管理背景。

　　对于按单生产的产品来说，交货期是核心竞争力。而产品关键零件的到货率又是影响产品交期的一个核心参数。如对于减速机这个产品来说，轴承或者齿轮的交货周期对于其生产周期有很大影响。如果该减速机是按销售订单生产，此时轴承或者齿轮等关键部件就需要进行按单采购(由于其价值比较大或者其他原因，一般制造企业不会备库存)。

　　但是在实际业务中，会遇到这么一种情况。客户已经付了预付款、并且签了合同，但是设计交底还没有最终完成。这里的设计交底主要是外观或者颜色等参数。但是因为这些参数没有确定，会导致整张订单无法下去。这就会影响轴承或者齿轮等关键部件的采购(因为这些零件是根据订单来生成采购计划)。简单的说，就是存在如下几种因素：

　　1、 客户已有预付款、确定该订单需要生产。

　　2、 其关键部件或者采购周期比较长的部件已经确定、并且该部件是根据销售订单来做计划。

　　3、 非关键因素无法确定导致订单无法下达。

　　在同时满足以上条件的情况下，可以考虑在系统中采用销售预单管理。

　　二、 在SAP系统中解决思路。

　　笔者在给苏州某家减速机制造企业做项目时，就遇到了销售预单的需求。笔者实际了解了该企业的状况后，做了两套方案，分别对应不同的情况。

　　1、 按单生产采购但是非按单设计。

　　有时候采购计划或者生产计划虽然是按单产生，但是并不是按单设计。简单的说，就是物料主数据中并不是设置为“按单生产或者采购”，但是在做计划时，确实“见单采购或者生产”。如果是这种情况，往往是因为关键部件其价值比较大或者采购周期比较长，需要执行销售预单管理。

　　如果是这种情况，处理起来就比较简单。可以根据“战略性采购”思路来解决。即在客户付了预付款或者订单相对确定之后，可以开具“手工采购申请”，根据战略性采购的审批策略进行审批并采购(其审批环节比普通的订单审批要严格一些)。然后订单确定后，重新跑MRP计划。系统会考虑未清采购订单或者生产订单的在途数量或者库存数量，扣减物料需求。

　　2、 通过长周期部件来解决。

　　在SAP系统中，还提供了一个标准功能(长周期部件)来解决这个问题。简单的说，就是系统中会有存在两个BOM。一个BOM是标准的，即在交底之前就可以确定的相关物料。通常情况下，在这个BOM中包含的都是长周期部件。收到预付款后就可以建立销售订单，然后通过MRP计划跑长周期部件的需求。另外一个BOM就是相对完整BOM。其会包含关键组件之外的所有组件。当合同交底完成之后，再完善这个BOM。再重新跑MRP计划，系统会自动根据其内部设置的逻辑进行物料计划的更新。其实从系统角度来看，其BOM是同一个，然后不同物料通过类似物料替换的方式来解决。

　　跟苏州这家减速机制造企业沟通之后，笔者与其达成了如下的共识：

　　(1)尽量采用标准化设计，然后采用“按库存设计生产采购”及“见单设计生产采购”策略。即对于订单相对固定并且采购周期比较长的关键部件，采用“战略性采购”流程来做物料计划。对于原来“按单设计”的产品，进行产品设计更改。

　　(2)按照此方式来进行预单管理的，主要符合两个条件。一是销售订单相对固定(主收到要以是否收到客户预付款为标准);二是其部件采购周期或者生产周期比较长并且价值由比较高，对最终的交货周期产生负面影响的物料。

　　(3)对于确实需要按单设计、按单采购与生产，并且采购周期比较长的物料，如果满足预单管理的条件，只有采购SAP系统“长周期部件”的方式来解决。但是因为采用系统标准功能来做，其物料主数据和BOM清单设置比较特殊，为此主数据创建采用“特殊物料”创建流程。即物料编码的申请等为采用“彩色纸张”，以提醒用户要核对数据的准确性。

　　三、 系统关键配置及注意事项。

　　解决思路确定之后，就需要在SAP系统中进行配置。针对这个业务，其配置的核心及注意事项如下：

　　1、战略性采购的审批环节。在销售预单管理中，会设计到战略性采购的相关内容。此时在配置系统时，就需要考虑其审批的环节。在这个项目中，笔者跟用户协调之后，是将“销售总监”也加入到审批环节中。因为其需要单销售预单的可靠性负责。如果订单后续发生变更，这些部件很有可能会成为企业的库存，甚至是呆滞料。所以销售部门负责人需要对该战略性采购的有效性(主要是订单的可靠性)进行审核。

　　2、销售预单管理的发起人。在讨论此业务时，对于预单管理的发起人有争议。最后确定的是“计划人员发起”、“其他部门协助”。虽然销售预单管理，看起来是销售部门的事情。但是其本质是为了解决“计划”问题。所以发起人定为“计划人员”。当然销售人员要积极协助。对于那些急单但是又没有交底，要通过OA或者其他方式告诉计划人员。然后计划人员根据其交货日期和关键部件的采购周期来确定是否要启用“销售预单管理”功能。

　　3、在后续产品设计中，要尽量向“模块化设计”靠拢。简单的说，就是要尽量减少“客户定制化”的内容。通过实现产品部件的标准化、设置合理的安全库存等从本质上来解决这一问题。这里需要注意，其强调的是组件的标准化，而不是产品的标准化。组件的标准化其强调的是“最终组装”的概念。即零件是比较标准的，然后根据客户的“需求”，来挑选不同的零件来进行组装，最终生产出满足客户需求的产品。这一点，苏州这家企业是比较成功的。在上SAP之前，这家企业的零件种类有6万多种。通过上SAP项目并且零件标准化设计之后，其零件的物料编码降低到4000个左右，并通过零件之间的组装，最终的产品数量达到4万多种。这不仅降低了存储空间，而且提高了物料BOM组件的准确性。当然，这SAP系统只是其了一个辅助的作用，主要还是技术部门部件的标准化做的比较彻底。

　　4、长周期物料的管理。在特殊的情况下，需要对执行“长周期”物料管理。针对苏州这家企业，主要是针对一些大客户(主要是利润率比较高或者每年订单量比较大的企业)并且企业定制化比较高的产品，执行长周期物料管理。针对这种预单管理方式，笔者也与这家企业的管理团队达成如下共识：

　　(1)基础主数据的管理。这家企业基础数据是采用集中管理创建的方式。即其他部门根据预先定义好的表格格式填写数据、然后由IT人员统一进行输入。如果遇到“长周期物料”，ERP项目组是要求其采用“特殊的纸张格式”，即彩色纸张打印并填写。如果IT人员遇到这种纸张，就需要再重复核对一次基础数据的准确性。

　　(2)严格限制。长周期物料这种预单管理方式，只是针对大客户有效。这大客户名单，由销售部门审核后会分发各个部门。当不符合规定条件时，任何人都不能够采用“长周期物料”来解决预单问题。这是因为采用“长周期物料”的产品，其是严格按照“客户定制”的。如果后续客户订单变更，那么这个产品基本上就是“呆滞品”。所以往往只有销售VIP级别的客户才能够得到这个待遇。