【IT168资讯】2007年，当宇信鸿泰和易诚世纪合并成立的北京宇信易诚科技有限公司(简称“宇信易诚”)在美国纳斯达克成功上市之际，曾有《财经》杂志的记者在访问易诚世纪创始人、宇信易诚首席运营官曾硕先生时提出：当两家公司强强联合的时候，如何解决不同企业文化之间的融合与冲突问题?曾硕信心满满地表示，宇信鸿泰和易诚世纪合并后的文化融合问题并不会带来太大的困扰。

　　2010年，宇信易诚集团以原有产品中心团队为核心成立北京宇信易诚网络技术有限公司(简称“宇诚网络”)，由曾硕担任董事长。一时间，业内众说纷纭，更有传言说此举为曾硕在宇信易诚集团内部以一种温和的方式分立，暗示当年的宇信鸿泰和易诚世纪在合并发展若干年后出现分裂的迹象。

　　2012年底，宇信易诚正式宣布从纳斯达克退市，伴随退市而来的还有愈演愈烈的分裂传闻。合并后迅速发展扩张、已经连续两年稳坐金融IT服务头把交椅的宇信易诚似乎在此时走到了风口浪尖上，难道真应了那句老话“合久必分、分久必合”?宇信鸿泰与易诚世纪究竟是合是分?笔者有幸能够就此亲访当事人之一，听曾硕解读宇信易诚的分分合合。

　　文化冲突导致分分合合

　　曾硕念念不忘当年被《财经》记者询问的问题，他说：“合并后宇信易诚已经经过了五年的发展，现在回过头反思这个问题的时候，我必须承认，宇信鸿泰和易诚世纪这两家公司的文化从来就没有被整合过。”

　　回顾金融软件行业，我们也惊讶地发现，合并与分裂似乎也是这个行业司空见惯的状态。从最早九十年代“两联两天”的鼎盛时期，到2000年以后的群雄混战;从东南融通的迅速崛起和瞬间瓦解，到宇信易诚、神州数码、先进数通、长亮科技、赞同科技、高伟达、柯莱特等众多企业的发展轨迹，这个行业始终伴随着各种分分合合。很多企业通过强强联手迅速实现规模扩张，但发展到一定程度后似乎都遭遇不可逾越的瓶颈，最后往往仍然逃不了分崩离析的结局。

　　那么，是否和宇信易诚一样，在分分合合的表相下，每一家企业或每一个团队都面临着难以解决的文化冲突与融合困境?而这是否也是国内金融软件行业至今仍未诞生出一个具有影响力的领导品牌、没有出现一个格局持久稳定的龙头企业的原因之一呢?

　　不同的文化决定了不同的商业模式

　　宇信鸿泰和易诚世纪其实是行业内两种文化的典型代表：服务主导型文化和产品主导型文化。两者在核心价值、理念、能力项上是完全不同的，因此也就需要与之相匹配的不同的业务模式、财务模型、激励机制作为支撑。当一个企业内部存在不同的文化，而领导者又没有采取分而治之的方式达成内部运营的有效协同时，很难避免不同文化团队的冲突、互相伤害甚至分崩离析。

　　服务主导型企业的商业模式是根据客户的需求进行开发定制软件，它对于客户的核心价值是“能力”的输出。因此，企业实施过哪些案例、具有哪些经验、拥有怎样的团队或人员，这些方面构成了它的主要优势。服务型项目是很容易短期见到收效的，前期投入很少，基本在项目结束时就能完成成本转化并实现盈利。但由于服务本身的特性不具有可复制性，再加上此种围绕客户需求而动的业务模式比较容易陷入被动局面，企业发展到一定规模后很难继续突破，成长空间受限。

　　以产品文化为主导的企业对客户的影响是“价值”的输出，即我有什么产品、能够带给客户什么价值，具有影响客户、引导需求甚至引领行业发展的能力，也因此会帮助企业在专业性方面走得更远、更加强大。此类团队或企业需要在理念和产品上说服客户为这个“价值”(即产品)买单;另外，这个产品还必须具有可复制性，才有弥补前期的高昂投入逐步形成盈利的可能。

　　两种文化的矛盾冲突如何解决?团队理念、文化及能力项的巨大差异，需要公司从经营管理层面在业务模式、财务模型、激励机制等各方面给予以差别处理，才能有利于企业形成多元化的业务模式。如果简单笼统地采用一样的策略，势必导致内部利益分配的不平衡、员工心理的不平衡以及缺乏成就感，不同的业务团队无法得到合理的激励而导致团队发展的不平衡，所有这些都会对一家企业的长远发展形成制约甚至伤害。

　　宇信易诚为文化融合付出的努力

　　为了实现两种文化的融合，宇信易诚曾经付诸各种实践。比如成立产品中心，一方面是为了促进企业文化的融合，更重要的还是希望通过高价值、可复制的产品，为企业赢得更大的发展空间。因为这个行业的从业者都很清楚，以服务为主的模式很容易陷入惨烈的红海竞争之中，由于缺乏创新产品导致核心竞争力和议价能力的不断削弱，而用工成本的逐年递增，使这个行业的毛利率一直处于不断降低的状态，成本优化终将面临瓶颈，企业无法形成持续发展和扩张的能力。

　　提及产品中心时，曾硕不无惋惜地表示，在金融IT软件行业，一个优秀的产品需要三年甚至更长的周期去运作，经过前两年的市场调研、需求挖掘分析、产品创新、研发设计，到寻找合作客户实施第一个案例，再通过市场推广把产品卖给更多的客户，可能要到第三年才能慢慢收回前期的投入，第四年开始才是盈利期。而以服务为主导的业务模式在财务模型和绩效考核体系上基本都是以当年周期进行核算，根本无法支撑产品研发的这个需求。所以很可惜，产品中心无法在宇信易诚体系内部得到持续的投入和支持。于是，2010年，曾硕说服董事会同意将产品中心独立出来成立宇诚网络公司，也是寄望于在集团体系之外的独立运作方式实现团队一直坚持的产品梦想。

　　这个团队从2000年易诚世纪的时代开始，一直专注于网银产品的研发和实施，在国内还无人了解网上银行究竟应该是什么样、怎么做的时候，他们和工商银行一起完成了具有划时代意义的e-Bank3.0，接着以此项目经验为基础成功推出了Liana网银产品并为国内绝大多数银行所采用，可以说他们创造并引领了国内网银系统的建设路径。2009年，当国内网上银行历经十年高速建设发展后遭遇瓶颈的时候，他们又率先在业内提出了未来互联网银行发展趋势的主张。2010年宇诚网络公司成立之后，他们推出了新一代互联网银行产品LIFE，并在广发银行成功实施取得首个案例。对此，曾硕信心百倍，“我们这个团队有梦想也有实力能够做出这个行业最棒的产品!而产品势必是金融IT服务行业赢得更大发展空间的必经之路，如果说这个行业能够诞生超级品牌的话，它必须要先解决好产品与服务两种文化的融合问题。”

　　宇信易诚未来是分是合

　　曾硕表示，成立宇诚网络以及自己现在工作的重心不在宇信易诚集团而在宇诚网络公司，并不就代表着宇信鸿泰与易诚世纪的决裂，目的只是更加专注于用自己的方式去实践并寻求行业发展的路径，也是尝试在集团整体架构内通过用不同的子公司承载不同业务模块的方式来解决文化冲突问题。一个企业内部有不同的文化理念是很普遍的现实情况，而且这个行业的发展也需要企业有不同的业务模式组合在一起形成品牌合力，但是这也需要领导者自身具有开放、多元的文化视角，才能帮助企业合理、客观、有效地解决不同业务模块的融合问题;如果抱守单一的视角不放，势必会伤害到其中某些业务板块的发展，进而产生业务上的冲突甚至走向最终的分裂。

　　或许我们可以这样理解，宇信易诚用分立的方式寻求不同企业文化冲突的解决之道，究竟是不是合理有效的途径，现在下结论恐怕为时过早。或许在不久的将来我们就可以看到结果，宇信易诚走向彻底的分裂，还是走向另外一种方式的合作，仍需拭目以待。