【IT168信息化】新锐软件公司的李总喝过几天洋墨水，做人做事做企业都透着几分张扬，这个，从他那句口头禅就能听出一二。他老说“做企业就得争第一”。这也难怪，开公司做买卖的，有几个不盼着小变大、弱变强?经过几年奋力拚搏，李总的买卖果然风生水起，占据了某行业三分之二省份的市场份额。这下李总该高兴了吧?可是，还没等他喘口气，问题就接踵而至。
李总的烦恼
来自全国各地的客户好像是串通好了似的，纷纷打来电话，不是报怨软件不好用、毛病多，就是反映公司服务不及时、不像话。客户是大爷，得罪不起，他紧着陪不是，答应人家限期弥补、改正。只可惜，客户那边的火扑灭了，员工这边又有了毛病。许多答应客户限期解决的问题，只得一拖再拖，甚至不了了之。随之而来的，就是市场萎缩。眼看着一个个求爷爷靠奶奶争来的市场，纷纷流失到竞争对手那里。客户报怨，项目延期，客户流失，回款维艰，公司现金流骤然紧张。缺少了现金流的支撑，李总只好东拼西凑。实在没辙了，他甚至借了几笔高利贷，再就是拖欠员工工资。李总知道，软件公司拖欠员工工资就是关门歇业的前奏。前两个月，员工还能沉住气，接下来，就是纷纷出走。好端端的一个软件企业，一天不如一天。李总努力往回找补，但是不知怎么回事，打出去的拳头像是捅到了棉花堆上，乏力，无助。李总不禁慨叹：早知道企业做大是这个样子，还不如当初守个小摊子，小富即安。真是小有小难，大有大难啊!
李总的烦恼，也是许多行业软件企业经营者共同的烦恼。有些行业软件企业深陷其中不能自拔，有的甚至没有长大，对此就已经深有感触。行业软件企业遇到的问题，在传统工业与商业领域并不鲜见。企业管理学界与实业界对此均做过专门的研究，有人叫它“大企业病”，为此开出了一系列的药方。只是，行业软件企业与传统工商企业明显不同，照方抓药难以祛病，李总们该如何应对这个“成长的烦恼”?行业软件客户又有哪些期待?这里，提几点建议，供朋友们研究、参考。
对策一：建立与企业发展阶段相适应的领导理念
软件企业领导者要有与企业发展阶段相适宜的领导理念与方法。这个问题，按说不是个问题。不知道这个道理还怎么做领导?可惜，就是有人不懂。不信，请看：为了谋利，可以置道德、法律于不顾，什么事情都敢作;大事小情，都是老板一个人说了算;定了一大堆的规章制度，很少被执行。或者，只督促员工遵守，老板不在“约束”之列……这些现象，都可以从经营者的领导理念与领导方法上找到病根。就拿“一言堂”来说吧，借口是怕下边人乱来，是为了控制风险，或是没有合适人选能拿得起事来。实际上，就是企业领导者没有科学管理的意识。
绝大多数国内行业软件企业脱胎于三五个人的软件作坊，许多老板干脆就是挑头儿写程序起家的，没有接受过企业管理知识培训，有限的一点企业管理知识都是从摸爬滚打中总结、反思而来，这些经验，放在软件作坊、微型软件企业的管理上，可能抵挡一下，但是，随着企业规模和市场规模的扩大，其缺陷就会日益显现。我国经济社会发展中，不可避免地存在一些负面因素，这些因素对软件企业领导者或多或少地会产生负面影响，随着时间的推移与企业的发展，这些影响也会对软件企业的发展构成制约，如果不注意修正、摒弃，甚至会危及企业及其领导者的生存。
随着软件企业的发展，行业软件企业领导者，首要的任务是通过不断地学习与思考，厘清个人与企业的奋斗目标，以下是笔者的推荐：厚德守法，担当责任，讲求多赢，健康长久。
其次，要确立一个清晰的企业管理目标。这里，笔者没有诉诸“正确”，因为“正确”是相对的，没有绝对意义的正确。有的企业领导者愿意将“科学决策、正确执行”作为企业管理的目标，这有一定的借鉴意义。所谓科学决策，就是用正确的人、开发正确的产品、以正确的营销模式销售产品提供客户服务、实现产品的经济和社会价值;正确执行则是指正确地用人，正确地开发产品、开展营销与服务，将科学的决策落到实处。
对策二：打造与企业发展阶段相适应的团队
行业软件企业团队建设上容易出现两个方面的问题。
一是为了节省经费开支，在组织机构建设上能拖就拖。有个软件企业，在笔者所在行业拥有多个省份的市场份额，这个行业的客户特点是省际业务需求差异较大、服务响应效率要求高，但是，迄今为止，这个企业也没有在相应省会城市建立分支机构，对客户的软件与服务需求的响应不力，市场形象大打折扣，前景堪忧。早些时候，某软件企业为压缩开支，将“软件开发”与“软件服务”统统外包给其他企业。这位企业领导征求我的意见，我问他“软件企业除了软件开发和服务外，还剩什么?”可惜，他坚持自己的意见，结果——没过两年就关门谢客了。
二是没有针对本企业特点设立组织机构，而是沿袭其他企业作法，铺摊子设机构。结果，机构蛮像回事，人手也挺齐全，但是绩效难以提升。比较典型的问题是，各部门各自为政，难以形成合力，甚至出现大量扯皮、纠纷，公司整体实力不增反降。
要实现上文所述的奋斗目标和管理目标，软件企业需要根据所服务行业的特点，特别是客户的地域、经济、文化特点，建立与之相匹配的组织与领导结构。这个钱不能省，省的结果必然是自束手脚、坐以待毙。这个钱也不能乱花。要借助绩效考核，优胜劣汰，打造面向项目、面向产品、面向客户、面向市场，目标一致、简洁高效的组织与领导结构。
基于以上考虑，笔者建议行业软件企业探索建立“总部+分部”式的组织和领导结构(如下图所示)。这里所列举的省级分部可以是分公司(可以有相应的研发、服务、行政部门)，也可以是某个项目组或某个产品组。公司总部各部门的职责是合力为前者提供相应的保障及服务。各部门人员相对固定，根据工作需要与能力等情况实施动态调整。
公司总部
B省分部
A省分部
C省分部
D省分部
▲行业软件企业组织与领导结构示意图
对策三：善于“复用”
复用就是重复使用。行业软件企业之所有能够做大做强，一个重要的成功因素，就是企业在某个行业或领域，摸索出了与之匹配的知识等成果。这些成果经过客户验证，为市场所接受，是行业软件企业宝贵的财富。能否认识到这份财富的重要性，能够在多大程度上管理好、应用好这些成果，决定了软件企业的成长空间。
善于“复用”，需要把成果“标准化”。什么叫成果的标准化?让我们以上图为例加以说明。B省分部在市场营销过程中，开发出了一个营销办法，使总部开发的一款软件产品“大卖”，绩效明显高于其他省份。公司总部发现后，兑现了奖励，要求B省分部经理总结其作法及成因，形成书面报告。公司总部在研究其报告后发现，其作法有别于其他分部，其作法与成功之间存在确定性的关联关系，有推广与复用价值，于是做进一步的总结提升，形成“某种营销模式”，纳入公司总部知识库，在全公司进行培训、推广。这里所谓的“某种营销模式”，就是一种被“标准化”的营销模式，这种营销模式也叫一个“标准件”。
在行业软件公司，可资标准化的成果不仅限于营销模式，还包括软件产品、函数、解决方案、服务方案、管理模式等多种创新成果，这些成果既可以是本企业的成果，也可以是其他软件企业，甚至是其他企业、领域的创新成果。
现在我们知道，公司总部除了为各分部提供保障与服务之外，还有一个重要的职责，就是及时掌握、分析各分部的工作绩效，帮助绩效突出的分部查摆成因，总结提升形成“标准件”，维护、管理好这些“标准件”，组织其复用工作。有些行业软件企业分部具有研发能力——这也是笔者的推崇的——其软件研发成果，也是公司总部需要重点关注的，大量标准件正是源自这些分部的研发成果。
对策四：研发与营销
行业软件企业怎样组织开展软件研发?这要根据其服务的行业、领域的特点而定。有的朋友说，这个事情取决于软件企业自身，笔者不敢苟同。本文试图以笔者所在行业为例提出建议。
这个行业的特点，一是法律政策性强，全国各地在执行法律和政策上，具有高度的一致性。相应地，本行业软件有一个鲜明的特色：存在大量的共性的需求，有些业务模块可资复用;二是各省业务形态不同、信息化发展水平各异。相应地，本行业各省份用户存在大量的个性化的需求，各省份的行业软件都有差异;三是客户对信息化建设的认识水平差异较大，相应地，产品研发与营销需要讲求策略，灵活多样。以下是具体的建议。
一是基于共性需求的研发与市场营销。经过多年的市场竞争，目前，本行业主流软件企业分别占有三至八个省份的市场份额，这些企业不同程度地掌握可资总结提升的软件“标准件”。眼下，需要开展的一项工作是将这些具备潜在价值的“准”标准件总结提升，使之成为真正意义的“标准件”。可分两个层面展开，一是函数级的标准件;二是功能模块级的标准件。前者毋庸赘述，后者，以能够比较灵活地根据不同地域客户岗位设置与业务流程组装形成常规、可用的信息系统为目标。确定这个目标，既是满足一般客户投资有限又需要选用较低水平信息产品的需要，也是压缩软件企业运营成本的需要。
这种研发形成的软件产品是通用产品，对应的市场营销模式是规模营销。
二是基于个性需求的研发与市场营销。这类研发是在复用标准件的基础上，根据各个省份乃至个别单位的需求，有针对性的开发软件或者是软硬件结合的IT产品。有条件的行业软件企业，可以逐步开发形成个性化的IT产品线。
随着时间的推移，软件企业研发人员要分析，原本个性化的东西，是否具备普遍性，如果回答是肯定的，则要在适当的时机，将其总结提升成为“标准件”，以促进本公司通用产品的发展，提升公司规模营销能力。所谓适当的时机，主要基于三个方面的考虑，一是客户群体的诉求，这是第一位的，也是不以软件企业领导者主观意志为转移的;二是市场竞争的需要，如果竞争对手提供了一些有竞争力的产品和服务，为了与之抗衡，需要跟进，以保持竞争的相对或绝对优势;三是企业自身发展的需要。软件企业已经准备妥当，推出新的更优的个性化产品与服务，现有产品与服务已经为企业带来了应有的回报，为了主动谋求发展，需要将个性化的产品与服务并入通用产品与服务。
这种研发形成的软件产品是个性化产品，对应的市场营销是深度营销或者一对一营销。
