【IT168信息化】供应链管理包括很多方面的问题，尽管从哪一个问题入手都能够对企业的供应链有所改善，但企业是一个整体，牵一发而动全身，不可能单独解决一个方面的问题而不受到其他问题的制约。企业内外部都在不断变化中，需要不断对供应链进行优化以适应变化的环境。那么，企业到底应该如何推进供应链管理，提升企业的竞争力呢?

　　基础先行

　　AMT咨询认为良好推行供应链管理的基础包括三个方面：

　　组织基础：供应链管理是跨部门的事情，单单一个部门经理是无法推动供应链管理的，在企业高层，需要一个专门负责供应链运作的副总，这是企业持续进行供应链优化的组织基础。通过设立层次或者职位很高的专门部门或者职位，可以加强部门之间的协调，促进供应链改进项目的落实。此外，企业还可以通过项目组的方式来推进供应链的优化。这需要任命企业高层管理人员作为项目组负责人，以使得项目组具有必要的权威性，保证推进项目所必须的协调职能。作为组织基础的一部分，对人员的必要知识培训是供应链管理基础的一个重要组成部分。

　　数据基础：供应链管理是典型的用数据说话。数据基础包括数据的有无、覆盖程度、质量、格式、分析工具等;供应链优化需要全局性思考，因此需要各个业务环节的数据;数据质量主要是数据一致性，这需要企业有一套整体的基础编码。实施过ERP往往在这方面具有很好的基础，没有实施ERP的企业也可以逐步推进数据标准化，并在业务过程中确保编码体系的遵守执行。至于数据格式，有些企业实施BI，这非常有利于数据分析，当然电子版的数据最好。如果只有一大堆纸质原始单据，因为很难对其进行处理则基本上是无用的。

　　衡量基础：供应链管理首先要建立供应链的衡量标准，通过这些衡量标准来判断供应链是否存在问题、优化的效果、运作的好坏。常见的衡量标准包括库存资金占有率、缺货率、应收账款、订单的反应时间、各个环节的产品和服务成本等。衡量基础是一个体系，建立这个体系包括三方面：选择制定衡量指标、衡量指标的计算以及指标的沟通。

　　应当说，通过ERP实施、加强信息化建设对于这些基础的完备是很有帮助的。至少对组织基础和数据基础是一个促进。

　　准确诊断

　　每次到企业调研，都会在各个部门听到不少抱怨：生产部门埋怨采购部门缺货、销售部门需求变化快;采购部门埋怨销售部门不及时提供销售计划、生产计划调整频繁;销售部门埋怨生产部门不能满足销售计划;物流埋怨销售部门给客户承诺时间太短，难以应付等等;企业总是存在各种各样的问题，且这些问题是相关联的，盘根错节。企业要推进供应链管理，应该如何解决问题，如何判断业务部门反映的问题是根本还是表象呢?这需要对供应链进行全面的审视和系统的诊断。

　　找到影响供应链效率的核心问题：以企业的发展战略为指导，以行业标杆为参考，全面审视企业供应链的运作状况，找出制约企业供应链低效率运作的核心问题。在诊断中，应该注意要抓住问题的本质而不是表象。

　　找出当前情况下可以解决的问题：有很多问题是当前情况下无法解决的：比如，对于制鞋行业，原料采购与生产周期大约需要30天，而一双鞋的销售周期可能只有30天，由于生产周期相对长而销售周期短，无法根据销售情况及时补货生产，必须提前备货生产，这就导致高库存，并且可能出现产品积压。但是目前企业很难在短时间内把采购与生产周期缩短。比较可行的是考虑把采购生产环节中最长的采购时间缩短，这样就能比较显著地缩短订单反应时间。因此，供应链优化可以把缩短采购周期时间作为主要目标。这样，这个问题就是当前可以解决的问题了。

　　制订解决问题的目标、方法、资源需求及其对企业的价值：首先，企业必须在投入资源解决问题之前，明确解决问题要达到的目标，目标必须清晰、可度量、无歧义。其次，分析问题的解决思路，制订详细的工作计划，确保计划都是可分解可执行的;第三：估计资源需求，需要多少人投入多少时间，人员如何参与项目工作，这都是需要在解决问题之前做出详细计划。计划越仔细，越能够发现解决问题的困难，确保项目过程可控，减少实施的风险。当然，详细的具有高度可操作性的计划也更容易获得高层的认可和支持。

　　在供应链诊断过程中，问题的发现不能仅从各部门的抱怨出发，还要结合供应链管理的基本原则。同时对比行业标杆，从中找到需要解决的问题。

　　诊断对于企业加强供应链管理非常重要，它决定了企业资源投入的方向。为确保对供应链的全面审视，可以借助外部专家的经验来帮助企业诊断。

　　项目实施

　　通过供应链的诊断，对要解决什么问题、解决思路、改进计划都非常清楚了，因此第三步的工作就是执行改进计划。这一步的难点在于供应链改进项目的过程控制，确保项目按照预定的目标前进。企业最好组建项目组来推进供应链优化工作，因为供应链的优化会跨越部门边界，需要更多的协调，需要高层授权，通过组建跨部门团队可以有效推进项目工作。

　　项目的负责人和参与人员需要具有项目管理的基本技能。计划是整个项目推进过程的指挥棒，除了编制项目的总体计划外，还需要根据项目进展编制双周滚动计划。计划的每一条应是可以分配的任务，有明确的责任人、时间限制和交付成果。计划做的越详细，项目越好控制，项目成功几率越高。

　　在项目推进过程中，要注意时刻关注项目对企业的价值，要以价值为导向来推进供应链优化。一个项目能够获得高层、项目组成员以及其他员工的支持，是因为其本身能够对企业产生价值，同时对于参与的成员来说，供应链管理也是一个新的领域，项目的成功，对于他们来说，也是职业阅历上的重要部分。因此项目的推进还要考虑项目对相关人员的价值，确保项目成员的积极性。但是企业内部及外部环境都在不断变化，原来对企业有价值的事情，在新的环境下就可能没有价值，需要对原有的项目范围内容进行变更。为确保项目走在正确的轨道上，需要不断检查每一项项目工作对企业的价值，确保项目对企业价值最大化。

　　在经过应链诊断之后，可以请咨询公司就特定问题提供解决方案，也易于对咨询公司的方案优劣进行判断，有效掌控项目的进展。通过引进外部咨询顾问，可以快速见到实施效果，尽快发挥效益，是推进供应链提升的好方式。

　　如何投资于供应链

　　上述供应链优化方式基本上还是管理或者业务方面的变革，这种变革是受到企业的实际的硬件环境影响的，如技术水平的制约，企业自有物流能力的限制等;在这种情况下，企业可能需要投资于供应链建设，突破关键的限制瓶颈，一般来说，企业投资于供应链建设，有三个主要投资方向：

　　建设信息化系统：根据前面分析，信息化建设可以提升数据基础，促进数据标准化，并为衡量指标提供数据支持，还可以提升内部人员的项目管理技能。此外，信息化建设能够促进供应链上下游的信息共享，加快整条供应链对市场需求的反应速度，有利于提高供应链的运作效率。

　　改进生产过程，实现延迟定制：延迟定制是供应链优化的一项基本优化策略，但是要实现延迟定制，一般需要在企业设备方面进行改进投入。在延迟定制方面的投入能够带来显著的供应链运作效率的改善，能够降低库存，提升供应链反应速度。

　　借用外部专业顾问公司解决供应链诊断所发现的核心问题。通过项目运作在较短时间内实现供应链的快速提升，迅速见到效益，借用外部资源培训内部员工，购买外部资料，如行业标杆的研究报告等。

　　供应链需要持之以恒

　　供应链优化没有终点，不能因为一个项目见到效果而止步不前。市场环境和客户需求是不断变化的，一个真正优秀的供应链不仅仅需要高效率，而且还要能够快速适应客户需求变化，一成不变只会导致快速落伍，高效的供应链不等于是一直优秀。因此，企业需要持续优化供应链，不断进行基础建设、诊断、优化的供应链优化过程。只有这样，才能不断提升整条供应链的竞争力。