【IT168专稿】在讨论ITer的价值之前，我不由得想起了一个沉重的话题。当一列高速行驶的列车在铁轨上行驶，面临一个铁路岔口的选择。一边是正常行驶的铁路，而铁路上有9个小孩在玩耍;另一侧是一段废弃的铁路，铁路上是1个小孩在玩耍，面临这种情况，作为扳道岔的人你会作何选择?这似乎是一个过于沉重的话题。我们不讨论任何结果，我只想说作为扳道岔的人，任何一个小动作都能决定相关者的核心利益。那么这个人的价值还在于个人么?显然不是了。回到IT人的价值话题上，如何才是真正的价值呢?这已不是一个人的价值范畴，而是更广泛的影响。

　　ITPub论坛牛人回忆亲身经历

　　自2010年底回到甲方这家房企重建IT部门以来，对这块的思考就没停过。我的感觉是随着企业发展阶段的变化，IT部门正在由传统意义上的“狭义IT”往“广义IT”转变，即简单的IT运维转变到利用以IT为代表的新技术改变企业。

　　摘抄一段话，来自2012IBM全球CEO调研：“……领导们逐步认识到，这个新的互联互通时代正从根本上改变人们沟通交流的方式。正是由于这种转变，使得这个系列的CEO调研从2004年开始至今，技术首次成为影响组织的外部力量之首。CEO们预计，技术将超越所有其他外部因素(甚至包括经济因素)，成为接下来三到五年内组织内部变化的最大推动力。”同时，IBM在此次的全球CEO调研报告中也正式推出了一个全新的概念即广义B2P，种种迹象表明新技术应用与发展对企业运营及发展的影响越来越大。且越是精于发展精于变革的企业，对新技术应用的依赖就越强，IT团队被赋予的责任就越大，IT团队的价值就越容易体现。

　　而价值的体现基于团队的能力。IT团队随着影响/责任的逐步放大增加了越来越多的角色，新角色的出现赋予IT部门更多的职能，同时也对IT部门的综合素质要求越来越高。可以思考一下，一个合格的企业IT团队应该具备哪些素质：技术能力、运维能力、项目管理能力、业务理解力及洞察力、商务运作能力、财务视角、战略视角、经营视角、沟通能力、统筹能力、新技术的接受力与判断力等等。不夸张的说，综合资质应该在企业的第一梯队。

　　不过，不是所有的企业都在同一起跑线上，不同企业由于发展阶段的不同对IT团队的依赖度也是不一样的。对于面临生存的企业，他的首要任务是“活下去”，自然不会考虑太多对新技术的应用，那么IT团队的责任就是支持他活下去，做好基础工作，快速灵活变通;对于快速发展的企业，他的首要任务是“扩张”，IT团队的责任是辅助与配合，简单易用实效;对于发展成熟的企业，他的首要任务是“运营及寻求变革”，那么IT团队将会被寄予更多地期望，否则很可能就在这无形的“第二起跑线”输掉。但毕竟，处于这个阶段的企业是少数。而且，处于同一发展阶段的不同行业甚至不同区域企业对IT团队的期望也是不同的。因此真正能够挖掘IT团队最大价值的企业其实少之又少。

▲所谓第二起跑线的价值体现

　　现实的看，IT团队的价值体现不仅要面临行业、区域、发展阶段的客观因素的影响，同时也受企业认知、自身能力等主观因素的制约，相信每个IT人/团队都有过“被看扁”或“不需思考只听命令”的经验。在这种被压制的被动环境中，根本无法体现IT团队应有的价值。因此如果随波逐流不求变革，IT团队只能继续“低调”的存在下去。

　　作为IT人/团队，无法改变客观因素，但可以改变主观因素。自身能力的提升与企业认知的改变均是持续性工作，而企业认知改变本身也依赖自身能力的提升，因此想要“不被看扁”，提高自身能力是首要任务。

　　如何改变企业对IT的认知是我一直思考的问题。房企不像传统行业，大多房企现在还没有健全的职业经理人团队，对战略及经营的概念还不够清晰，对新技术的认知有了模糊的概念，但没有统筹的规划，不知道自己需要什么，因此仍然比较谨慎。改变房企的认知，可谓路漫漫其修远。好在房企的变革时代到了，房企再不是有钱有地就一定盈利的时代了，部分房企也加大了对新技术的投入，客观条件已经初步具备，剩下的就看我们如何把握了。

　　如何提升IT部门的价值，首先判断所处的环境需要体现何种价值，然后审视自身能力是否足够，通过小事大事树立IT团队在企业中层基层中的形象，通过“走出去”改变企业高层认知，至于如何提升，企业各阶层对IT部门信任及依赖的提升是最好的价值量化。

　　如何定义价值是关键 价值的衡量体系决定价值的影响范围

　　问乃思之虔诚，好的问题预设并引导一个回答的方向，比如这个问题将指向价值(组织、人、工具)，是个非常宽泛但值得探讨的主题，其中也涉及到工具价值，科技快速发展时人的处境。

　　一.首先，我觉得要回答“价值是什么?““如何衡量价值或标准是什么”。一般来说，价值是对他人而言的，即it(组织，人，工具)对企业的价值，价值也可以理解为意义或增值，也可以理解为对他人行动或思想有促进，有帮助。那么衡量的标准是什么呢?大多数人以金钱来衡量(投入产出比)，这也是为什么会不重视IT的一个主要原因，即认为投入多，见效少。

　　实际上，大多数管理目标是难以用金钱来计量的，这也是会计学这种计量系统在这些领域失效的原因，比如：管理创新、培训、员工的积极性、管理规范化、风险控制水平、客户忠诚度或满意度，而这些难以数字化度量的指标却是大多数公司苦苦追求希望达到的目标，这样，就出现了一个悖论：一方面对这些模糊目标的渴求，另外一方面由于无法计量，而拒绝做更多的投入。换句话说，这是企业管理层的精神分裂。

▲信息技术的"ROI"

　　我的看法是，衡量it(组织，人，工具)不能以货币来衡量，而是看它如何实现或促进实现了无法用货币衡量绩效的事物。

　　二、根据上面的前提，我们看看it的价值创造体现在哪里?主要分为：

　　a.管理创新：IT，一般通过外购方式获得(如ERP，其他厂家开发的产品)，必然带来一定具有创新意义的管理方法，这是一个学习的过程，带来的收益更是难以度量的。

　　b.员工积极性和技能：员工利用各种协同管理工具，提高了工作效率，减少了不确定性和信息搜寻成本，带来积极性的上升，同时，也可以一个人处理更多的工作。

　　c.规范化带来的规模效益：管理的规范化，使得流程运作更顺畅，企业可以增加很多分子公司，而不必投入更多的成本，并且管理得更加容易，即企业规模的急剧增长，可以利用it投入来抵销增加的成本。

　　d.风险控制带来的潜在收益：对数据、信息的控制是风险预测和评估的基础，同时it系统的强制性作用，使得各个环节互相牵制与审计，风险将得到控制和降低。

　　不同的环境IT贡献不同 价值体现自然不同

　　甲方IT部门的职能不外乎几种：

　　1、硬件和网络建设。计算机维护，网络、电话、邮件。这些是最基本的，几乎每个制造型企业都会有。

　　2、应用系统维护与开发。如，ERP、CRM、SCM之类的引进的或自主研发的系统，功能与报表二次开发。

　　3、研发职能。根据企业所处行业特点，自主研发的系统。这个要求比较高，属于量身定制的。

　　4、信息安全的控制与监督。

　　5、专职的项目。

　　IT部门通常在企业中不属于直接盈利部门，但是它可以帮助其他部门提高效率，比如人员管理，财务管理，物资管理，数据分析，这些及时有效的信息，正是IT们价值的所在，它让企业的工作方式高效有序的进行着，试想现在哪个行业不使用应用软件来管理。正是这种运行的高效，使企业前进的脚步更加轻盈。在企业员工的眼中，IT工作者都是智慧的、低调的、神秘的，这些IT们能做一些常人所做不了的事情。但甲方IT不因该仅仅是写代码，做开发，而因该成为参与经营管理综合素质的人才，程序员很好找，但这种综合素质的人才却不容易有，也不容易留。为什么呢?有能力的都出去创业了。或者被猎头给猎走了。留下来的都是不愿意去冒险的，或者喜欢安定的，而这种才是实际上的甲方的IT。而甲方IT逐渐也成为企业中的职能部门。一个为其他部门提供软硬件应用与解决方案的部门了。

　　小结

　　IT人价值到底怎么去评价其实并不重要，重要的是IT人需要依靠IT本身来体现价值。本身这就是一个很开放的过程涉及的内外部因素太多，太过刻意的强调IT人自身的价值意义太过狭隘。就算IT人的影响范围在不断扩大，能够足以覆盖到企业的每一个角落，这就是IT人的价值体现吗?其实不然，IT架构仍然会因为组织的调整而调整，甚至是颠覆性的。直观的说，IT人的价值，应该看企业中是侧重IT人还是看重IT本身。提升个人水平的已经是老调长谈，满足自我成长并不等于价值放大。