【IT168信息化】通常作为管理者，很多企业的高级的管理人员以及企业老板，非常关心这样的企业问题：

　　企业经营现状到底怎么样?今年一年会预计达到什么样的程度?能不能满足企业整体的经营的目标?会不会在今年运营当中会不会出现滑坡和失控?企业目标怎么样实现?怎么样评价各级机构，我们业绩完成的情况?现在在我们内部管理里面最大的瓶颈在哪儿?在销售环节还是在生产环节?管理者非常希望有一条线索把所有的信息串起来，让所有管理者看到今年的目标是什么?企业距离这个目标多大距离?用什么方法达成这样的目标?

　　“高速成长的企业，如果管理处于这样状态的情况下，我们不得说他面临很大的风险。”国内某全面预算专家这样说道。

　　假如我们把管理企业比如驾驶汽车，驾驶时如果看不到方向、看不到机器运营的状态，我们还敢驶向高速公路吗?这对于企业也是一样，如果让管理者把握住企业发展的方向和目标，更好了解企业运营状况，全面预算管理就是这样的工具。全面预算管理是企业战略落地的工具，有了战略目标要通过把这些战略目标细化、量化，变成一系列的财务和业务数字目标，明年我们利润目标是多少?收入规模是多少?重点发展哪些区域?变成可量化的目标，通过全面预算工具，各个部门围绕这个工具制定我们业务计算，最终形成对于未来一年或者几年运营情况的全方位的预测，指导资源的配置、工作执行的重点方向达成企业的战略目标。

　　那么，全面预算在企业中的究竟应用现状如何?来自中国茶叶股份有限公司(以下简称中茶)财务部副总监刘博就中茶应用全面预算管理进行了全方位的解读。

▲中国茶叶股份有限公司财务部副总监刘博

　　中茶的全面预算历程

　　中茶公司是世界500强之一中粮集团有限公司(COFCO)成员企业，是新中国成立后首家由中央批准成立的全国性专业总公司。中茶公司集茶叶种植、生产、加工、研发、销售、文化推广于一体，在福建、云南、广西、湖南、浙江等地建有多家大中型生产企业和原料基地，是中国茶叶行业中重要的企业之一。

　　中茶全面预算管理的应用主要起源于2011年，据刘博介绍，中茶早在2007年，对于全面预算就有所关注但由于全面预算的条件不成熟，中茶的全面预算真正是从2011年开始。刘博指出，对于全面预算五年前当时有也是初步的有一个预算的构想，当时中茶的条件不是很成熟。在2011年我们发现管理条件已经达到了需要，需要通过比较完整的数据库来对预算编制包括后期的考核，在经营计划上进行修订提供辅助的支持，于是2011年开始与诺亚舟合作，目前取得了阶段性的成果。

　　据刘博介绍，中茶开始全面预算另一个重要原因是公司提出了自身要强化系统能力，促进现有业务成长，对自身团队管理能力锻炼的要求，主要要求把企业的战略落地，实现现有业务内涵式的增长，同时下游可以通过现有团队比较优秀的人才包括现有的经验做一些融资并购，把良好的商业模式复制，实现快速的增长。

　　为了能够让全面预算更好的在企业中落地，公司做了正三角结构的业务诉求：最顶点是股东满足点，所有业务从收入开始、关注固定的费用算出最小业务单元的边际，然后算最小业务的回报，满足普通员工和股东。同时，也制定了6S策略。

　　中茶以战略作为出发点制定公司全面预算也称之为公司的经营计划，有了经营计划以后，通过定期的管理报告包括业务运营分析关注预算是否做到了目标，如果出现偏差及时提出原因，最重要有反馈改进的措施，把经营过程中出现的偏差及时纠正过来。

　　在建成的体系中会有审计作为支撑点保证数据的正确性，保证相应业务执行过程中，相应的人员支撑业务都是合规的，最后要对经理人和老板要做评价，因为老板要有投资人，投资人要对总经理做评价。我们会从最后一个步骤反过来推战略管理，整个6S就是所谓六个阶段形成一个闭环，每一年做一个重复。我们过两年以后就发现战略布局与原来刚刚要出发的时候做了很大调整，因为业务比原来预想发展的更快，业务执行过程中可以提前到一定时点完成原来预定的目标。

　　对于预算分析，它很重要的支持就是数据上的支持，有的很多公司ERP的支持部门主要落在财务部或者财务部为主导进行辅助运营的模式。预算分析对于中茶的运用又是如何展开的?

　　对于此，刘博认为，中茶是做了一定的系统思考。把公司的相应业务做一些分解包括像销售、采购、生产、库存，对于每一个关键的节点会定期设定计算BPR指标，各个环节的经理拿到指标以后，又与他拿到最详细的、分解到最末端的数据，对全公司数据汇总类似于台帐管理他的生产经营的环节，在管理环节中进行优化，最后要达到的最低费用。如果是一些管理流通部门，可以提高效益，最后都能够达到公司整体回报率提高的目的。

　　刘博指出，为了统一公司所有员工的思想，也会提倡所有的员工、不同任何部门进行系统性的思考，这是从最高层要求到最底下的员工，自己主要执行的业务进行系统性的思考，这样逻辑性的思维进行思考，不断改进自己工作的结果。

　　根据茶叶公司商业模式的要求，由于茶叶是比较特殊，属于季产年销，全年产业只有两个产季，存货会在春天或者秋天一次性采购回来，怎么处理存货、怎么进行周转，减少资金占压非常关键的包括设计商业模式时做一个帐期组合达到回报率的目标。

　　营业收入对于客户有很多要素包括产品客户渠道、价格、数量、时间等这几个要素要求做全面预算时，它未来发展出新的客户、新的渠道，他们的价格、数量、供货的时间对未来一年或者一年半左右的时间，要有量化的结果才能形成总体预算。

　　第三、年终会进行滚动的预测。比如在2011年8月，中茶做过一次全公司的全年完成业绩情况的预测。当时预测出来的整体的收入包括利润会比原来做的预算高出大概将近60%左右，到了年底时，经过审计以后发现我们最后得出来的结果，把收入经营利润总额以及归属的利润，所有跟我们预测做一个差，差加起来绝对值10%以内，经理反馈出来比较强的系统思考下，比较准确预测到全年独立部门经营情况，汇总后，数据就不会有很大的偏差了，领导层做决策的时候，就知道相应的风险在什么地方。

　　在预算包括预算分析形成结果的支持下逐步对各个业务管理的节点、控制节点，创造收益的节点慢慢做了详细的梳理，对各个环节梳理都会有一些对供货环节关键的项目，他们工作的时候对环节加以重视，这样他们就会不断的看看他们的经营计划到底有多少偏差，一旦有偏差就会提出措施。过去做分析，我们提出问题实际上都不是问题或者放到任何公司都是问题，并不是在系统看自身什么情况以后得出来结果，无法说以后工作改进措施。问题并不是出自我们自身的，我们问题可能一直存在，一直没有解决。现在每个月把提出来的问题列出清单，两三个月后，这些问题大部分都会得到解决。

　　做整个全面预算包括自身分析主要的逻辑与企业自身的同期比、会与预算比，同时还关注竞争对手行业，作为在中粮集团底下的经营企业，除了自身的回报以外，对于自身的行业定位也是有一定的自身的诉求。

　　数据是全面预算的关键

　　据刘博透露，在2011年与诺亚舟合作以后，同时把基础数据维护好以后，很快在满足领导层需要的基础上，做出之前看起来比较细致的分析。编制预算从所有的部门统一发起，发起以后把所有的数据落到相应的法人主体，就会得到完整的类于矩阵式的，不仅是法人主体的预算同时还是部门的预算，我们主要考核还是各个直属的业务部门。

　　从产品管理渠道来讲，一定要到每一个单品，在数据的处理量方面如果能够跟ERP直接对接，数据是很实时的，因为ERP能够取到所有单品的数据，在现有的情况下就是没有自动接口的情况下，第一次项目耗费时间比较长，使用过程中会让相关人员感到很痛苦，一旦是所有从最底下分类再分往下的单品，数字量会是几何式的增长。

　　而中茶是第一期项目没有考虑到把它放到单品去做，在系统里面做了分析，我们自己会做一些关键数据采集，以单品最小的单元作为商品计划实施考核的，这相当于一个渠道。

　　前期梳理所有基础数据，花了近两个月时间。基础数据的设计是最重要的环节，这个设计一旦定下来以后，项目会在相当长的时间不会更改设计或者在末期增加需要的成员，但是不会对整个结构做很大的改动。

　　刘博指出，平时自己做业务或者分析的时候，对自己的业务非常了解了，落到信息化系统里面的时候，要花很大精力在做统一，所有的成员都适用，能够满足我们数据统一需要，还要考虑数据量像多维数据库有那么多维度，一旦乘起来以几何量增长，一是服务器可能有问题，二是网速也不一定达到支撑，可能会导致服务器死掉或者信息堵塞的情况。

　　把初步的基础数据方案理清以后，中茶做了方案思路，以整个6S管理环节为起点，加强自身管理能力为导向，结合自身的业务、所有的信息以及所有的数据都会从最末级业务员来，汇总以后各部门成立自己的预算，汇总以后通过全面预算的逻辑设计一些参数，相应的投融资包括设计资产负债的占比包括融资的需求得出最后的财务报表。