【IT168信息化】

　　国家开发投资公司（以下简称国投）成立于1995年，是国务院批准设立的国家投资控股公司，公司注册资本194.7亿元，2009年实现经营收入493亿元人民币，利润56.2亿元人民币，目前资产总额超过2800亿元，在国务院国资委年度业绩考核中，连续6年获得A级，并连续两次成为任期考核“业绩优秀企业”。

　　公司具有下属企业多、地域分布广、业务量大、资金形态、经营方式多样化等特点。随着公司不断完善发展战略，优化资产结构，构建了实业、金融服务业、国有资产经营“三足鼎立”的业务框架，实业重点投向电力、煤炭、港行、化肥、金融服务、高科技等领域。作为国务院国资委确定的国有资产经营公司试点单位，公司在国有经济布局结构调整中发挥着国家投资控股公司的独特作用，目前已有中投保、中纺物资、中国电子工程设计院、中成集团和中国高新集团公司5家企业并入公司。

　　国投的组织结构的管控模式决定了财务信息化建设的思路，实际国投是一个三层组织体系，国家开发投资公司本部是一个纯投资公司，然后有很多二级子公司比如国投电力公司、国投煤炭公司、国投交通公司。二级子公司下面就有实际的实体公司，是这样的三层体系结构，在本部和二级子公司来讲的话都没有经营业务，纯投资的公司就是投资。在国家电力投资公司是没有经营业务的只有财务部门比如控股企业如云南水电站、电厂这些是实际企业这样三层体系。

▲国家开发投资公司信息化管理部规划建设处处长 肖青华

　　但是国投对于三级企业是不直接参与经营管理的，应该都是鉴于战略管控和财务管控之间的。“如果国投的IT部门要去管企业的三级部门将会通过正式发文而不能直接下命令，这相当于对三级企业来讲都只是控股的形式不是全资的比如中石油下属的几级公司都是它的全资公司。所以，它在建设IT时都采取一种集中部署的方式就是总部上一套核心的系统就推广下去就可以了，但是作为国投不可能这么做。” 肖青华介绍说到。

　　据肖青华介绍，虽然国投的规模没有中石化、中石油那么大，但是它的复杂程度可能远大于其它企业，它的信息化建设的时候很难有一个统一的方式统一推广。国投通常还是经营管理下的经营任务书然后年底完成，考核班子人员，绩效考核和奖金挂钩。信息化建设的过程中如果有这个背景会更理解国投为什么这样来做。因为任何一个信息化建设的道路实际上跟企业的管控模式和实际特点要相匹配。

　　零的起点规划先行

　　肖青华认为，在做信息化之前需要做好规划，国投是从2004年做开始由IBM公司负责做的信息化总体规划，这个规划实际规划只做到了本部和全资的二级子公司但并不包含三级投资企业，我们的规划是四个层次：

　　四个层次包括基础层、支持层、核心层、展现层然后包括财务管理、人力资源、投资项目管理系统、商业办公自动化等等。其中投资业务管理系统是非常有特点的，其它公司也不会这么做的，因为国投是没有产品销售的，它的产品就是企业，投资对象就是产品。

　　国投是从2003年开始提出了一个口号叫“二次创业”，“二次创业”首先请会计公司设计了国投未来十年发展的战略目标，提到国投要做到国内一流的投资公司，目标确定后就有相应的信息化手段支撑，实际上在2003年之前国投没有任何信息化建设的基础，所以，之后我们就做了信息化管理规划，规划完成以后我们从2005年开始建设IT系统，陆陆续续按照规划全部执行完成，所以，我们的规划执行力能超过95%，这也是不容易的很多企业虽然做了规划，但是实际上没有执行。

　　国投信息化建是从2005开始建设，国投在信息化建设整个是采取什么样的原则和思路?对于此，肖青华指出，国投公司在信息化建设是按公司董事长提出的要求就是叫“总体规划、分步实施、务求实效”原则，然后是每一年做一个核心系统建设逐步推进下去，推进过程中注重它的实际使用效果。

　　国投第一期ERP财务核算系统采用的是某ERP系统，建设周期是从三月份启动到九月份就建成还是比较快的。作为一个大企业，ERP系统半年时间不到就已经建成，我们用的功能当然是比较简单主要是做了资产管理、应收应户、总帐系统、投资信息企业信息平台等。投资信息企业信息平台就是让企业定期地通过这个平台给我报我所需要的数据这种方式。

　　在上财务系统之前总部和所有子公司都是用的Oracle系统，一开始发现很难做，把所有的会计人员找来在一起把不同单位的会计表带来然后进行合并，所有的Oracle最后变成了集团的统一会计体系，这是系统成功的保证，如果没有这个工作信息系统是没有价值的。

　　财务预算管理信息化的第一“推手”

　　流程统一、制度统一、编码统一、科目统一，然后把管理会计和财务会计统一整合包括会计科目体系的时候充分考虑了国投的控制分析和管理需要。做完核算后，国投紧接着是预算系统，预算系统走了一些弯路，但是推进预算管理信息化这个决心从来没有减少过。

　　2006年，做完核算以后就马上开始做预算系统，选择的是最早的产品叫EPP，这是一个很痛苦的系统。这个系统性能非常地慢，大概是用了一年多时间但是总体上来讲，虽然系统不是很好的支持，但是通过这次预算系统实施做出一个比较好的构建国投预算管理体系。

　　2008年，预算管理系统对国投支持非常大。在预算管理体系，国贩用的是比较深入的，我们不只是一个预算编制还有滚动预测、月度分析，年度的考核全部是在这个平台上完成。这个系统和原有的核算系统打通，每次核算数据自动，界面可以马上了解预算执行情况、完成情况、经营分析情况。

　　预算编制的几个方法：

　　第一、 预算编制体系不只是财务预算还有经营预算，我们把这类模块叫集团通用类的表格，就是任何企业都必须填的这些表格比如负债表、利润表，这些表是每个企业没有什么特别差别;

　　第二、 通用，但不是集团通用的而是属于电力版块企业通用，比如电力里面有水电、火电、风电、太阳能，但是电力企业里面也有通用表格。

　　国投的财务预算很多的数据是直接来自于经营预算，经营编完结果直接就变成了财务的结果，这样自动推过来。

　　预算管理基本上是国投最重要的职能之一，肖青华指出，国投就是靠预算指标下达，这个预算的偏差度很难做，编预算的人通常有一个趋势，比如利润编制有一个很保守的方法：首先编制的时候肯定是一上一下，再一上，这就是几上几下的方式，首先是上，就是先以自己摸底这是第一轮编制，大概结果是什么情况，能完成多少，就以利润指标为例。总部有一个目标比如今年目标是一百个亿，企业报只有八十个亿差很远，然后在第二轮时就分好了这是一下，再一上的时候，再返回沟通协调，总的目标是不变的，一百个亿的目标一定要保证的。

　　国投公司把它的预算潜力挖出是公司最重要的任务之一。然后做了业务流程梳理把它固化，同时对每个版块进行专业化管理。比如电力版块它管的指标和成本项目，相关的关键性指标肯定是有别于其他行业。

　　肖青华进一步指出，对于一些成员企业、并购过来的企业或者同质过来的企业，它的信息化系统可以这么说市场上主流的财务核算软件国投都有，从最原始的到最新的，在这种情况下采取的方法是通过快报的方式，寄一个报表过来发一份表格过来进行补差，一个会计来讲算然后做出来的，这很难做的。同时又存在异构型的各种各样的财务系统，还要把它合并起来，在这种情况下应该说我们来讲，系统就起到了承上启下的作用，同时合并的结果还要支持分析和预算。国投集团用的财务软件有用友、金蝶、Oracle、SAP、IFS、浪潮，还有德鲁克等这个可能是市场上独有的软件。

　　在合并过程中除了数据核实以外，国投要解决合并过程中合并抵消的问题，相对来讲抵消比较容易，少数股东权益和少数股东损益在这种交叉持股的情况下，是很困难的，我们在这方面做了很多工作，基本上能做到比较清晰地进行完整的抵消。以前是也能做合并报表，但是做的结果经不起推敲，以前财务人员再做一次合并报表，这次做的就跟上次做的不同，因为它的这个规则有时候算的级差不一定是很准的，但是上到系统里面每一步有公式支持应该是比较准确。

　　资金管理系统同时也是是一个比较关心的系统主要分为两个方面：

　　第一、成立了一个财务公司，公司成立以后我们就会选择了核心业务系统来做的业务核算包括结算业务，这是财务公司本身是业务公司。但是对我们资产管理部还有一个资金处，同时还有一个财务公司，所以经常这两块有什么区别，实际上财务部只是负责把成员企业手上的闲散资金归集起来交给银行，归集工作也是做得比较难的。

　　第二、资金处负责整个资金的调度和资金计划安排，这样我们又选择了资金管理系统，这个里面就是资金的计划、资金平衡、资金的投放，因为作为投资企业来讲，像我们这几年也是属于高速发展期，我们有大量的在建项目建设，所以做一个资金平衡和预测还是不容易的。目前我们主要是资金处使用的金蝶资金管理软件，财务公司本身有一个资金结算业务的系统。

　　回顾国投财务信息化的建设历程，肖青华总结了财务信息化的五大经验：

　　国投财务信息化经过了五年多的时间，应该说来讲也是比较常规的道路，先从核算做起，逐步逐步往更高的做。

　　第二、财务信息化相对来说企业里面是比较容易做的一方面，因为财务信息化财务部的积极性是很高的，根本不用说该不该信息化，他会找的。

　　第三、 财务信息化比较规范，有很多国家法规制度，是有标准的;

　　第四、 财务信息化建设过程中，成功的情况就是找一个IT人员懂财务，财务人员懂IT，这样比较容易一些。所以，在财务信息化这方面，员上的沟通跟财务部基本上是配合的比较好，这两个部门之间要找一个互相关切点。