【IT168 资讯】2012年3月8日，世界领先的项目管理培训公司ESI国际公司在上海就刚发布不久的“2012年项目管理十大行业趋势”和与会媒体进行了解读，ESI国际公司亚洲客户咨询服务总监Ravi Sahi先生和大家分享了中国项目管理的一些实践和挑战，并回答了记着关于项目管理的一些问题。

▲采访地点

　　Ravi Sahi先生首先对ESI在中国的业务做了简单说明：自 2005 年起，ESI 就开始在中国向一些著名的公司提供组织培训方案、培养项目管理专业人才。公司分别在北京、上海、香港和台湾设有区域办事处，为客户提供丰富的、多种可供选择的课程。迄今为止，ESI 已在中国为众多客户提供专业的项目管理培训服务，其中包括：ABB、惠普、西门子、宝马及中广核，其完备的知识体系和成熟的授课模式帮助客户取得超出预期的非常好的培训成果。

▲ESI国际公司亚洲客户咨询服务总监Ravi Sahi先生

　　关于项目管理，Ravi Sahi先生说：“随着项目环境日益复杂，2012年项目管理将比从前更加倚赖团队、项目各方及管理层之间的协作。在职培训、定制的项目管理方法、创新性的项目工具及更为智能的资源管理对强化业务效益产生至关重要的作用。无论是项目管理，还是定性“项目成功”与否，都不再局限于传统意义上的三大主要因素，亦即时间、成本控制和项目内容。 ”之后，他对2012年项目管理十大行业趋势作了生动详细的解读，并结合项目管理的一些实践和经验来说明。

　　1. 项目管理需求继续增长，但资源仍旧短缺

　　随着企业单位和政府机构开展大规模的项目，他们对于项目的定义也随之改变，他们所需的是项目集，而不是项目。项目集管理需要一整套高度完备的管理技巧，同时辅以适当的工具和方法，才能成功执行，但许多机构仍苦于缺乏合适的人才及确保项目成功所必不可少的管理经验。在2012年，对于能力模型、培训、方法学的发展、工具使用及职业发展的投入将进一步增加，以确保项目集经理能够名副其实。

　　2. 协同软件解决方案将成为项目团队的重要业务工具

　　诸如SharePoint® 等应用于项目环境的协同软件将在2012年更为普及。日益复杂、虚拟化的项目及紧缩的预算对如今的项目环境提出更高的要求，更高效的沟通方法及工作流程管理已势在必行。协作是项目管理的核心，它使得项目得到创建、分享和配送，并通过在线访问及自动化分配和通知、版本控制、用户认证等关键功能的运用来极大地提高生产力。

　　3. 学以致用将成为新的口号，但有序应用依然有限

　　学以致用——这种将培训所学在职应用的能力——将继续为项目管理办公室负责人和培训及发展专业人士所关注，他们希望项目经理在回到工作岗位后能够立刻准确地将培训所学运用到项目中。尽管培训及发展负责人和业务领导都认同持续培训是个不错的主意，但真正愿意投资建立正式而完整的程序的机构少之又少。在2012年，许多机构将会探讨学以致用的重要性，但他们大多仅仅是纸上谈兵，难以确保在短期内实现对培训内容的应用。

　　4. 敏捷项目管理与瀑布模型结合，产生全新的混合型管理方案

　　敏捷项目管理已从最初的概念层面发展成为项目管理的主流，但敏捷项目团队依然面临着实际操作及多方协作的困难。在过渡至完全敏捷项目管理的过程中，项目团队必须将传统与敏捷的方法相结合，来创造出适用于自身的混合型管理方案。在规划、要求、团队沟通等领域，机构必须为自己度身定制切实可行的方案。

　　5. 加强结合项目管理及业务流程管理，能令项目投资更精明

　　在金融服务领域，尤其是在保险行业，对于业务流程绩效的监管时刻进行，以尽可能有效地降低运营成本。在项目筛选过程中，业务流程管理将成为一个重要的决定因素。在新项目的规划初期，它们的价值很大程度上取决于它们对于机构业务流程将会产生多大的正面影响力。项目能够减少的内部成本越多，其价值就越高。只有能够降低业务成本，钱才算是花得“精明”。由于项目中的高效业务流程十分重要，项目经理必须熟知业务流程管理这一关键概念。

　　6. 公司及政府机构内部认证的含金量将超过PMP证书

　　到目前为止，全球已有约47万项目管理专业人员取得PMP资格证书。虽然PMP是当下最热门、最常见的资格认证，但它仍未在全球各地都获得认可。在美国政府及财富500强企业中，内部的等级证书比PMP证书更有含金量。可以肯定的是，PMP证书依然重要，但如今它只是通往职业生涯顶端的其中一级台阶。

　　7. 更多的项目管理办公室负责人将对业务成果的有效性进行评估

　　对于项目管理办公室负责人来说，引进工具、采用方法、规划项目管理实践、安排项目经理参加培训以及增加机构中持有PMP证书的人数都是其汇总信息、制定报告的标准，但这一切都未能从业务的角度来阐述项目管理办公室的有效性。要想判断业务的有效性，项目管理办公室的负责人需要评估其工作是否对业务产生了积极、量化的作用，其中包括停滞项目的减少、项目经理流失量的降低及上市时间的缩短。在2012年，对于投入的评估将由产出所取代，成为项目管理的重要工作。

　　8. 优秀的项目经理将无惧失业趋势

　　尽管失业在许多国家仍处于较高水平，优秀的项目管理经理仍然供不应求。在经济低迷的情况下，招聘依然展开，机构仍需要找到能够完美执行项目基本工作的人才。这种对于项目管理基本功的渴求，尤其是对于风险管理，在2012年将更加强烈，尤其是在印度及中国等国家，项目经理流失率很高，进行长期的新员工培训至关重要。

　　9. 以客户为中心的项目管理评定将不仅限于“三重标准”

　　多年以来，时间、成本及项目内容一直是衡量项目及其负责人成功与否的标准。这三重标准依然重要，但它们已不是衡量一切项目成功与否的终级标准。风险和质量也已成为了补充的标准，此外，2012年的一个明显的趋势就是项目对于机构的价值。项目成功的新定义是：不论客户使用何种标准来衡量，该项目都能令其感到满意，即使项目时间和成本超出预期也没有问题。如今，项目的价值由接收方，即客户来决定，而不是提供方。

　　10. 人力资源专家将寻求评估标准来甄别具有高潜力的项目经理

　　由于项目管理在企业内肩负着重要的职能，人力资源专家们将在2012年花更多力气甄选具有高潜力的项目经理。人力资源专家们所面临的挑战是，缺乏迅速判别优秀项目经理的方法。由于现有的知识和技能评估并不适用于初级项目经理的岗位，所以它们的判别作用有限。尽管如此，应聘者不仅需要通过技术能力的评估，还需通过全部关键业务及人际交往能力的评估。据我们所知，目前尚未定制出一套完善的评估方案，但人力资源专家们将在2012年继续强化发展他们的评估。

▲ESI国际公司亚洲客户咨询服务总监Ravi Sahi先生

　　ESI国际公司亚洲客户咨询服务总监Ravi Sahi先生总结说：“从社交媒体的普及，到项目管理办公室协作工具的有计划运用，再到同行间交流的稳步增加，我们正在迅速地接近一个转折点。那些没有开拓这些协作渠道及技术的项目机构，将错失未来十年项目管理最有潜力的发展驱动力，并为此承担风险。”

　　在Ravi Sahi先生的精彩演讲之后，笔者针就项目管理方面的一些问题对Ravi Sahi先生进行了采访。

　　专访ESI客户咨询服务总监Ravi Sahi先生

　　IT168：如何评估一个培训的效果以及是否成功？
　　Ravi Sahi先生：ESI和美国的一个服务供应商合作，将其产品融入课后评估里面，在评估这个领域有几个层面：第一，评估培训对象到场人数；第二，培训对象真正学到了什么样的知识和技能；第三，学员在培训之后，他们的行为是否有改变，他的行为是否对企业产生价值，对公司的盈利是否有贡献。我们就用这样一个工具来回答参与培训的高管们，我们的培训价值所在，并不仅仅是一个问卷调查。

　　IT168：行为的改变以及对公司产生利益并非短期可实现的，如何快速改变行为呢？
　　Ravi Sahi先生：行为改变的驱动需要三个方面。第一，必须有相应的知识；第二将所获得的知识转化为技能；第三，是否将相应的态度将知识和技能应用于工作中，因此当具备这三个因素时才能驱动行为的改变。所以，我们会建议客户的高管在培训第一阶段一定要到场，并对员工强调：为何付出这样大的代价来对大家进行培训，我们面临什么困难，我们能给公司带来什么样的价值，未来职业生涯的发展有什么激励因素。这样就可以促使参加培训的人努力去学习并应用。同时，我们也会和参与培训人员的直接主管联系，建议他们积极跟进员工的培训，关注他们行为的改变，有必要制定这样的计划来跟进培训。

　　IT168：如何评估一个项目的有效性？
　　Ravi Sahi先生：简单的来说，要知道项目实施的原因，也就是在开始的时候就要知道该项目是要给公司带来什么样的价值，在项目实施完成后，结果和原始目标进行对照，如果它实现了，那么这个项目就是有效的。而且，不仅仅是在项目的最后阶段和结束后进行评估，而是要在项目的一开始，就需要跟进项目的各个阶段，判断其是否达到相应的目标。也就是说你的基线在哪里，然后和项目过程进行比对。

　　IT168：中国的项目经理和全球的其他项目经理相比，有没有自身的特点，应该具备什么样的素质？
　　Ravi Sahi先生：如果从中国的项目经理和世界其他区域的项目经理的不同来看得话，中国有许多非常年轻的项目从业人员在非常短的时期内从一般的项目管理人员快速提高到不同的项目管理层。这样就会出现一个疑问：他们的有效经验积累到底如何？虽然说中国许多年轻项目经理都拿到了管理证书，但其实他们并没有丰富的经验积累，这对他们来说其实是一个弱项，他们如何去理解本行业、本公司那些特殊性的项目管理是一个非常重要的问题。这也就为什么一些大的公司不仅要用到PMP证书，而且会在公司内部搭建自己的认证体系，来帮助年轻的项目从业人员和经理快速成长为项目管理的专家。

　　另外一点，当项目走向国际化的时候，语言能力尤其是国际商业语言沟通能力很重要，中国项目管理人员可能在听力上没太大问题，但是口头语言沟通对他们来说是一个挑战。管理涉及到人的沟通，包含很多层面，所以口头语言沟通是国内项目从业人员走向国际项目管理时需要重点提高的一个技能。另外，我们不仅要讲英语、中文等语言，还要会讲项目管理的语言，这时才可以与国际项目对接。

　　IT168：中国企业走向国际化面临哪些挑战？跨文化沟通中会遇到什么困难？ESI有没有相应的课程来培训这些跨国家、跨文化项目管理从业人员，来应对海外项目。
　　Ravi Sahi先生：我们知道不同国家、有些国家的不同区域、不同公司内都有各自的文化，如果我们认识不到这些文化差异，我们就面临非常高的风险，尤其是当派遣一些人员到海外从事项目运营时，如果对海外文化没有认知和准备的时候，这种风险就更大。因此，相应的文化课程是非常重要的，甚至包括一些肢体语言，可能同一个手势在不同的国家有完全相反的意思。因此，当派遣人员到海外从业时，你必须识别出哪些人员具备这些潜质，可以熟悉海外文化、入乡随俗，否则水土不服。

　　我们ESI确实有相应的课程来服务于海外从业人员。比如项目管理、领导和沟通。当沟通进行到深层次的时候，不仅局限于语言、文化，还需要了解自身的强项、盲点，有了对自己的全面认知，才能更方便的识别出你的沟通对象他们属于哪种类型，我应该用什么方式、方法和技巧与他们沟通，进而影响他。另外，我们还有其他课程，包括国际化课程等。

　　IT168：刚才Ravi Sahi先生在介绍项目管理十大趋势时，提到项目评定不局限于时间、成本、内容这个“三重标准”，判断项目成功与否有了新定义：不论客户使用何种标准来衡量，该项目都能令其感到满意，即使项目时间和成本超出预期也没有问题。那么，是否意味着项目时间和成本变得不重要了？或者说它在评定中所占的权重降低了？当项目团队中的人员不在一个区域或者国家工作时，项目经理如何促进团队的有效协作？
　　Ravi Sahi先生：新项目评定标准加入了客户满意度，并不意味着原来的三重标准不重要了，“三重标准”是项目评定的基础，是最基本的要求，在这个基础上，我们应该关注如何提高客户满意度，也就是说我们真正把自己放到客户的角度，如何去帮助客户，最终项目是否达到目标，我们会给客户提出建议，可能他们对自己的要求都还不够完善，我们要帮助客户实现他们的最初目标。

　　关于项目团队不在同一个区域的问题，这也是我个人在过往的工作当中必须应对的问题，因为我们ESI的团队是全球的，员工遍布世界各地。我过往的工作中会不断遇到如何应对不同区域的项目团队协作问题，尤其是复杂的大项目。如果我作为项目经理，我一定会坚持一点，在项目的启动会时，不管我们的人在哪里，启动会你们必须要到场，大家来达成共识，对一些不清晰的问题，我们一起去有效解决。我们刚才提到的波音飞机事故，造成的损失高达30亿美金这样一个天文数字，大家可以想想，即使再多的人遍布世界各地，把他们召集到一起所付出的费用也只是整个项目预算的非常小的一部分。所以，我一定会坚持在项目启动阶段，让所有相关人员都到一起，大家达成共识。

　　另外一个例子，我们曾和一个全球化的饮料公司有过合作，当时遇到了一个挑战，这个项目有5个部分同时在运行，有7个相关高层人员在不同的国家，在项目开始时，我需要召集他们到泰国，如果他们都乘坐商务舱和入住两天高级酒店的话，这样的开支预计达到5万美元，这些高层就问，这么大一笔开支，有必要将我们都召集到一起么，我的回答是，你们必须把他们全部召集过来，我们在启动阶段一起计划才能为以后做出良好基础。最后这些人到了一起，经过不同的争论、认同某些观点、否定某些观点，最后大家达成共识，指定了一项计划。而当项目成功地完成时，当大家坐在一起回顾时，项目管理人员感叹道：这是我一生中最重要也最正确的决定之一，我们这个项目有2亿美元的价值，而我们只付出5万美元是完全值得的，如果今天不识别出项目的风险并制定完善的计划，可能项目将来会面临更大的冲击。而且，我还可以建立个人层面的沟通，我可以了解他们每个人的爱好、家庭成员等，在他们离开后，可以为以后进行更深层的沟通打下基础。还有个好处是，当大家在一起制定计划时，他们认同这样的计划，就会觉得这是我们一起制定的计划，而不是你制定的计划让我来实施。

　　所以，项目管理不仅仅是前面提到的那些工具、标准、方法论流程等，项目管理归根结底是和人的管理，怎么和人有效沟通、相互认知，去驱动团队共同完成项目。这是我想强调的。

▲ESI高级咨询顾问马岩先生现场翻译Ravi Sahi先生的讲解