【IT168信息化】

　　学红军，常开会

　　据说，红军长征时一年开了532次会，没仗打时开会，没粮吃了开会，硬是“靠开会”爬雪山、过草地，走完了两万五千里长征，冲出重围，实现了战略转移。

　　开会到底有什么用?有人说解决问题。其实开会解决不了具体问题，具体问题要到实践中去解决，开会是解决人在观念上态度上的问题。开会不能当饭吃，也不能当枪使，但开会可以厘清使命、制定规划、统一认知、凝聚人心。毛泽东就是靠这套办法打败了国民党，建立了新中国。

　　其实，开会就是经营，就是管理。开会经营的是人心，管理的是团队。可惜不是所有的企业都会开会，在会议管理上多数不太用心，有的甚至一年到头很少开会。我曾问过一个做软件的民企老板，他说一年开不了几次会。大家都挺忙，抓研发，搞销售，各干各的，没事一般不开会，不知道该公司“有事”开会时要讨论的是什么事。一个组织没有思想上的交流，如何持续成长?都等有了事再开会，就太晚点了!

　　有的企业不会开会。事先没有充分准备，想起来就开个会，说起来漫无边际，散会后没有结果。尤其是有的老板喜欢一言堂，一个人一讲几个小时，大家只有恭听的份儿，听完了就下课。这样的会开不开两可!

　　有的企业开会没有管理。对任何一个企业，会议都是十分重要的，需要对会议进行管理。首先要建立起一个会议系统，设计一套不同时间召开、不同人员参加、不同层面组织的各种会议机制，明确每种会议的目的职能、召开的频率时间和开会的方式方法。形成会议制度后，要抓好会议执行力，认真执行，并要不断评估、研究和创新，追求会议效率和效果。

　　专家认为，看一个企业如何开会，可以看到一个公司的文化。表面上看是公司会议的安排，会议的内容，会议的氛围，但其背后就是这个公司的价值观，会议文化一定是公司文化的一部分。

　　总之，会不能不开，但不能乱开，它是企业管理的重要部分。会议本身也需要管理，千万别拿开会不当事儿，它很重要也很有用!

　　而今，随着大量IT建设在全国企业如火如荼地展开，作为企业CIO尤其是大企业、集团企业的CIO，其IT部门每周估计可能有约30%以上的工作时间要在开会。可以说，怎样学习红军，开一个高效会议，开好一个IT项目会议，是CIO们的必修课。

　　十大因素致使IT会议效率不高

　　然而调查发现，至少有40%以上的国内IT会议是没有效能的，枯燥、沉闷、拖沓、低效，不少时候IT会议就象一个食之无味弃之可惜的鸡肋。综合各种因素，IT会议效率不高通常由以下10大原因造成:

　　1、会议时间安排不当，每个人或精神困乏或饥肠辘辘，或会议频繁，IT员工不胜其烦。

　　2、会议地点设置不当，或环境不好，致使会议时常被干扰。

　　3、开会对象的选择有误，通知来的是一些可有可无的参与者，而一些“必须到会”者

　　却因为事务在身不能来。

　　4、作为主持人的CIO或企业领导缺乏影响力，不知如何表意，又不知如何引退，被与

　　会者牵着鼻子跑，跑离了会议主题。

　　5、会议的准备工作不好，致使IT会议匆促而无成效。

　　6、一把手不重视会议，不抓实效，使与会者敷衍应付了事，致使会议多流于形式。

　　7、目的和结果在会议进行中忽然发现皆不明确，致使IT会议毫无意义。

　　8、IT会议缺少责任绩效制约，没有良好会议制度。

　　9、CIO者缺少会议成本观念，没有考虑会议时间的无形损失。

　　10、开会仍停留在口+笔的传统模式，没有利用好现代技术，致使开会成本居高不下。

　　CIO如何开好高效的IT会议

　　那么CIO如何才能开一个高效的会议，尤其是悠关企业未来竞争力的大型IT建设项目(如ERP、SCM等)，如何能在会议中切实有效解决问题，以为提高团队士气、提高项目科学决策、解决项目冲突和顺利实施项目奠定坚实的基础?

　　1、明确会议目标

　　会议本身就是以目标为导向的。有一个明确、对口的目标才能体现召开会议的意义。比如召开一个IT项目会议的目标就是要沟通项目信息、跟踪项目进展、制定项目计划、形成项目决策、解决项目冲突、进行项目跟踪等，当然也包括计划、考核项目完成时间、成本与投入效益比等，让与会者都有目标、指标，才有可能认真贯彻执行。

　　2、制定会议计划，使会议标准化

　　IT会议计划主要包括确立适合的参加人、会议的记录、议程、时间、会场、开会的方式等。如会议讨论是分小组进行还是个人发言，决策是领导人拍板、还是团队表决。

　　国内IT标杆企业联想到美国微软观摩，发现微软件每次开会都是高效率的标准化操作模式，包括会议的目标/议程/参与者/主持/决议/执行等都是标准化，连两个不同的会前后隔几天开都是标准化的。这对联想震动很大，回去后也对会议进行梳理、分类，进行标准化管理，以后会议就越开越好。

　　3、制定会议议程细分表

　　一个大型IT项目会议议程、事项很多，为了不使会议忙而出错丢三落四，制订会议日程表很重要。开会当中，作为主持人CIO可以不时抽出一些时间来检查议程明细表上的每一项，看看完成情况，努力在计划规定的时间内把会议讨论全部落实、推向高潮，并及时结束会议。利用议程明细表还可对突发事件进行调整，以保证会议顺利进行。

　　4、巧妙控制会议过程

　　为使IT会议至始至终保持良好运行状态，会议必须进行有效过程控制。会议开始时应由CIO或相关主持人说明会议的目的和期望，明确谁做会议记录和谁协助控制时间，并说明会议的规范，如关闭手机、做好笔录、网络连接、鼓励提问、不准中途离开等，以避免影响会议的正常进行。会议主持人的首要任务是要紧扣会议议题，防止跑题和偏题，设定时间，准时开始、准时结束，并要对每个IT议程定个大致的时间限制，一个议题不能讨论过久，如不能得出结论可暂放一下避免影响其他议题。日本松下公司就开会时间就以“分”为计算单位，清楚划分，严格控制。

　　5、善于对付 “会议麻烦制造者”

　　美国IBM公司把可能的“会议麻烦制造者”归为六大类，并制定了对付这六大类人的方法。

　　（1）、迟到者——对有各种借口常迟到的IT员工或关联部门的员工，采取重点盯人术，在会前特别招呼，屡教不改者会后就作相应处罚。

　　（2）、搅局者——搅局者往往对某个主题或计划持有严重偏见，提不出正面建设的意见，为反对而反对。因此CIO可在征求多数人意见之下，采取限制时间量、设制时间段、限制主题和要求提出正反两面意见来干预随意“炮火乱开”的搅局者。

　　(3)、心不在焉者——一些IT员工或关联部门的员工会上爱做小动作，容易分心，有时还会严重干扰会议情绪。对付此种人，主持人就用眼睛不时关注他提醒他，或者穿插提问，吸引其注意，甚至可以让这种人作会议纪录，写会议感想提建议，让他无法分心。

　　(4)、穷嘴多舌者——这种人爱辩得脸红脖子粗，讲得滔滔不绝，浪费大家时间;或是一有想法，就突然冒出话，抢断话题，破坏会议秩序。对此，CIO就设限制时间量、设制时间段巧妙控制这些人随意发言，以免跑离主题。

　　6、建立会后追踪责任制

　　看一次IT项目会议是否成功，要看会议是否产生了切实可行的决定并能否得到确实有效执行。因此，会议结束时CIO要及时总结会议的主要决定和行动方案，建立会议事后跟踪程序，明确各项任务的责任人及完成时间，并确定由谁进行督促和检查实施的情况。如有意外，CIO可及时发现适时调整。据悉，SAP公司一个著名开会法则就是：“议后速决，决后速行”，决议内容要日清月结，否则会议会议召集人和主管将受处罚。

　　7、利用现代工具开高效会

　　如今是信息社会，CIO应充分利用现代化通信技术工具，这是是迅速提高会议质量、效率的重要保障，它包括IT技术、多媒体和视频等。网络视频会议对分布各地的集团企业召开包括IT项目等各种会议十分有用，它可实现移动会议、远程即时转播，不必再让有关人员乘坐飞机去往目的地，可以节省飞行、住宿、伙食、地面交通等许多会议费用。而现代多媒体教学工具的运用也能使发言干净利落，如联想、海尔等公司会运用多媒体开会，图文并茂，生动形象，使会议快速高效。