【IT168信息化】

　　1. 项目背景

　　A企业为目前全国最大的省级电网企业，业务领域涵盖电网投资、运行维护、电力交易与调度、电力营销、电力设备销售、调试、检测和试验以及电力设计、施工、修造、物资、科学研究、技术监督、技术开发、电力生产调度信息通信、咨询服务、电力教育和培训等。区域供电总人口超过一亿人口，供电客户数接近三千万户。

　　“十一五”期间，A企业完成了核心业务系统的建设，信息化对其战略支撑作用越来越明显和关键，“十二五”期间，A企业要真正落实信息化发展战略，实现国内领先国际先进的信息化发展战略目标，其机遇和挑战并存。

　　首先，电网业务对信息化提出了新的发展要求，信息系统需要在供电业务信息化领域实现全面的功能升级和业务支撑，同时，需要在人力资源、制度流程体系、风险管理、内控体系等管理领域实现全面管理信息化支撑。

　　其次，IT技术发展提速为供电企业提供了难得的发展机遇，伴随着物联网、云计算、商业智能等技术的快速发展，为供电企业实现生产信息化的全面升级和管理信息化支撑，提供了更多更有效的选择和手段。

　　如何有效的落实企业信息化发展战略，推进信息化建设和企业信息化整体水平提升，最大化地实现IT向业务交付价值，从而实现战略支撑型信息化的全面转型以及IT同业务的深度融合目标，是A企业面临的一个非常紧迫和现实的命题。

　　2. 面临的挑战

　　在全面实施和推进信息化战略转型的起始阶段，A企业当前面临的挑战主要表现在三个方面：一是信息化资源的集中化管理所引发的资源整合和管控问题，二是信息中心的工作质量是否和如何满足阶段性战略目标要求，三是同行业先进企业相比A企业在IT全业务全周期领域范围内的能力差距在哪里?四是如何在战略执行过程中对IT全业务全周期领域的工作成效实施监控，及时对工作绩效进行预警和纠偏。

　　3. 期望目标

　　希望通过研究国际先进企业IT绩效管理非常好的实践，提出一套涵盖IT全业务和全周期管理的IT关键绩效指标体系，构建与战略实施相配套的绩效管理组织、制度和流程，并形成IT绩效管理系统建设方案，对IT绩效管理工作实现工具化支撑。

　　4. 项目过程

　　项目历经三个阶段工作：

　　(1) 现状诊断阶段

　　本阶段结合国际先进企业IT绩效管理非常好的实践和本项目目标需求，提出A企业IT绩效管理现状分析框架，在该分析框架的指引下，对A企业IT绩效管理的两个方面的现状开展现场调研和诊断：一是了解A企业信息中心的工作绩效现状，二是了解目前A企业IT绩效评价方面的工作情况。现状诊断阶段给出A企业IT绩效管理现状诊断报告，明确当前的IT绩效衡量标准和存在的问题。

　　(2) 分析设计阶段

　　本阶段在现状调研和诊断报告的基础上，运用中润长弘IT咨询方法论，构建适应于A企业战略绩效管理需要的“三个体系”(IT绩效管理体系、IT绩效评价体系和IT绩效指标体系)。

　　 对IT战略支撑业务战略、IT战略目标实现的关键成功要素进行分析，并绘制企业IT战略地图;

　　 运用CobiT、ITIL、ISO 9126、Val_IT等IT价值理论和价值树分析方法分析IT关键价值驱动因素，找出IT关键绩效域目标、关键流程、关键活动，针对IT关键绩效目标、流程和活动设计IT关键绩效指标体系;了解IT关键绩效指标所需数据的可获得性，制定解决数据差距问题的计划;

　　 构建企业IT绩效评价模型，包括绩效数据去量刚、指标权重和综合评分算法模型;

　　 构建企业IT绩效管理体系框架，从组织模式、制度流程和管理工具三个方面构建支撑A企业信息化战略落地实施的长效运行机制;

　　 设计确保IT绩效管理真正落地的一系列工具(包括指标规划、指标调整、数据采集、评价实施等)以及完整的IT绩效管理系统技术解决方案;

　　(3) 验证完善阶段

　　本阶段重点是将A企业IT绩效管理同非常好的实践进行对比分析，明确A企业在未来一段时期内的绩效目标和评价标准，以及如何将IT关键绩效指标体系落实到IT日常管理中，并最终纳入业务绩效指标体系，对IT绩效管理“三大体系”进行调整和完善。

　　5. 项目成果

　　通过本项目的实施，在对A企业IT战略以及IT绩效管理现状进行深入分析的基础上，设计构建了完整的IT绩效管理解决方案：

　　(1) 集团企业IT效能环

　　项目组根据现场调研所了解到的IT绩效现状，研究并借鉴世界先进企业IT绩效管理经验，提出“集团企业IT效能环”模型。如下图所示：

▲图1 集团企业IT效能环

　　(1) 企业要成功实施IT战略，最终实现IT价值，需要在两方面得到持续的改善：一是在业务和IT融合目标的指引下，持续地练好内功;二是需要维护和发展与包括业务部门、集团总部以及外包商在内的合作伙伴关系。

　　(2) 企业IT部门绩效同人才和团队、IT技术平台、重点内部运营流程、业务部门、集团总部、外包商六大因素的正相关，因此，企业IT部门应对以上六个因素同时实施监控，必要时及时采取有效的纠偏措施。

　　(3) IT效能环各因素既独立地作用于IT部门工作目标的实现，又遵循一定的前后作用机制，如只有高素质的人才队伍、稳健的IT技术平台和有效的内部运营机制，才能为业务部门提供高质量的信息服务以及创新的IT解决方案，进而促进与业务部门、集团总部以及外包商的合作伙伴关系质量。

　　(4) 当IT部门按照顺序完成能力提升和绩效强化后，下一阶段的能力和绩效会得到加强和提升，IT部门的绩效进入良性发展的轨道，从而确保IT目标的实现。

　　(2) 构建符合IT战略管理要求的IT绩效管理体系

　　以IT目标为导向，以保障IT战略落地为目的，从组织、流程和工具三个方面构建IT绩效管理体系。

▲图2 IT绩效管理体系框架

　　其中：在组织层面上，设计在绩效管理的决策、管理和执行三个层面的人员构成和职责分工，为绩效评价体系成功落地提供体制保障;在流程层面上，遵循绩效管理PDCA循环改进原则，设计绩效管理三个阶段(“绩效计划和衡量标准”、“定期绩效指导和强化”、“绩效评价的实施”)详细的工作流程和与之相配套的制度，为IT绩效管理建立持续改进的长效运行机制;在工具层面上，为绩效评价指标和模型设计提供了一系列算法工具，并提出IT关键绩效管理系统解决方案，以固化工作流程，提高绩效考评工作效率，确保考核结果客观准确、公平、公正，将战略实施过程可视化，提高行动方案调整的针对性和及时性。

　　(3) 整合现有评价体系，设计以绩效改进为目标的IT绩效评价体系

　　综合考虑A企业现有的IT绩效管理的优势与不足，明确评价主客体和评价目标，构建同现有评价体系相整合的，与信息化的战略发展动态匹配、涵盖组织、部门和岗位三位一体的KPI指标体系，并运用一系列模型和算法来处理指标权重、评价数据，以确保评价结果客观准确地反映信息化部门的绩效，以及同行业标杆的绩效差距。

▲图3 IT绩效评价体系

　　(4) 提出完整的IT绩效管理体系落地方案

　　根据A企业信息化发展战略阶段性管理需求，对未来5-10年的IT绩效管理工作提出了分阶段指导建议，尤其是对绩效评价工作难点和关键点(如绩效评价指标的更新和调整、指标权重的分配、指标筛选的依据和方法、绩效目标的确定等)提出详细的建议，并为IT关键绩效评价管理提出了完整的技术解决方案，固化绩效管理流程，提升绩效管理工作效率，确保绩效评价的客观公正，支持A企业信息化部门根据战略行动方案执行情况及时施以控制和纠偏措施。

　　6. 项目收益

　　通过本项目成果的实施，可以将A企业的战略目标在公司、子公司、部门和个人层面上逐级落实，实现：

　　(1) A企业信息化部门就公司战略和IT战略目标和要求进行了深入学习和沟通，在公司、部门和岗位层面上形成广泛共识;

　　(2) 充分认识自身IT管理中存在的差距和不足，并就IT战略实施的关键行动方案进行了深入探讨和设计;

　　(3) 信息化部门中、高层管理者掌握IT战略绩效管理方法论，清晰战略实施路线图，对可能存在的困难和挑战有充分的认识和应对策略，并能及时、准确地监控、评价和指导公司整体信息化工作的持续推进。

　　(4) 形成从发现问题到解决问题的动态机制，以及企业内多层面上的沟通工具，有力保障信息化能力持续改进，促进IT部门同业务部门的合作伙伴关系的形成和发展。