【IT168 信息化】

　　在我国城市化进程持续推进、基础设施投入不断加大的总体背景下，建筑地产行业获得了快速发展;在此过程中，一批建筑地产领军企业脱颖而出，实施全国性战略、开展跨地域竞争。显然，建筑地产企业的快速发展对人力资源管理水平提出了更高的要求。

　　不可忽视的是，受宏观调控政策影响，建筑地产企业也面临着较大不确定性。但唯一可以肯定的是，在挑战与机遇并存的情况下，只有不断提升自身管理水平、构筑企业核心竞争力，才能在行业洗牌之中赢得先机。

　　在近期北京宏景世纪软件有限公司2011年建筑地产行业人力资源信息化研讨会上，来自e-HR厂商、咨询机构、企业用户等方面的嘉宾围绕建筑地产企业人力资源管理面临的挑战、企业信息化与e-HR的基本模式与选型等各个方面作了深入解读。

　　现将论坛内容进行编辑整理，摘录于此，供大家分享。

　　论坛嘉宾

　　王玉霞 北京宏景世纪软件有限公司董事长

　　吴小燕 正略钧策管理咨询合伙人、副总裁

　　韩 嵩 北大纵横管理咨询高级合伙人

　　胡君宏 北京首都开发股份有限公司e-HR经理

　　任建芳 中国核工业建设二三公司人力资源主管

　　朱国成 北京宏景世纪软件有限公司高级咨询顾问

　　建筑地产企业人力资源管理的特点及典型问题

　　王玉霞：建筑地产企业作为同一条产业链的上下游，人力资源管理具有哪些显著特点，存在哪些典型问题?

　　韩嵩：建筑和房地产企业属于同一条产业链的上下游，管理上也都具有项目型企业的特点。这构成了建筑地产企业人力资源管理的基本特点。

　　第一，管理一体化。这个问题涉及到企业总部对跨地域项目部门的业务运作和职能管理方式，人力资源管理自然也包含其中。如何合理设计和实施管控，成为企业业务拓展中的一个重要问题。

　　第二，人才缺乏。一方面，建筑地产企业普遍经历了从单体项目公司到多项目、跨区域公司的发展过程;另一方面，很多建筑企业沿产业链进行纵向、横向一体化拓展，像中铁建、中建，都从建设施工向房地产方向发展，再如中铁工程局，原来主要做铁路工程，但近年来逐渐转向城市轻轨，甚至向公路建设方面发展。

　　这些企业在多元化发展过程中，本身的人才不适应新的业务结构，人才缺乏现象非常突出，比如房地产更强调资源整合，这与施工企业对人的要求存在较大差异。

　　第三，文化融合，这与人才缺乏有一定关联性。人员规模扩大，要么从内部挖掘，要么靠外部引进，很多企业一开始会侧重内部，但后来往往发现只从内部挖掘不行，开始加强外部引进，像大连万达就是如此。这时，内外部人员之间的文化融合就成为影响企业效率的一个关键问题。

　　第四，信息化。我觉得信息化解决了一个核心问题，就是信息沟通与反馈，因为物理上的距离加大了管理难度，怎样强化信息沟通与反馈是企业多项目、跨地域发展中的一大挑战。

　　任建芳：建筑地产行业管理的最大特点就是项目部制，地域分散、单位分散、工期各不相同。这样各项目单位的组织结构、工资制度、用人方式就可能存在差异;但它们又具有共性，即项目生命周期相同，都是从筹备到最后撤销的过程。

　　需要补充的是，用工管理是建筑地产企业人力资源管理中的突出问题。对于一个项目部，有本地化员工，又有总部职工，他们在管理制度、绩效与薪酬制度上都不相同，如何平衡协调是一个难点。

　　另外，如何将跨地域企业的人力资源管理切实管控起来，也是建筑地产企业总部对各项目部单位管理的难点所在。

　　建筑地产企业在全国扩张中的新挑战

　　王玉霞：随着建筑地产企业全国性扩张，跨地区、多层次、多项目的业务格局给企业人力资源管理带来了哪些挑战?如何应对?

　　吴小燕：随着整个建筑地产行业的发展，大多数企业都面临着跨区域发展问题。首先，我将其挑战总结为两个词，“差异”和“趋同”。在项目部制下，企业必然面临本地化和差异化的问题。以前一线、二线、三线城市之间差异非常大，但在最近两年，我们发现这种差异在缩小。比如，前一段时间为一家四五线城市的房地产企业提供咨询服务，其人均薪酬——不是人工成本，已经达到8万多。四五线城市地产企业工资水平已经接近大中城市。

　　由此可见，建筑地产行业薪酬竞争越来越激烈。我经常开玩笑，在地产行业，不是抢人才，基本上是见人就抢，尤其是中高层管理人员和核心技术人员。

　　其次，在跨区域、多层次、多项目扩张过程中，人力资源管理怎样真正从事务性管理上升到战略管理的高度是一个关键问题。刚才首开股份所做的案例介绍谈到，当HR们整天忙于基础性事务性工作的时候，是否清楚老板最重视什么?其实老板关心的就是几件事，主要是成本、销售、工程管理、关键人才这几个问题。

　　第三，在建筑地产企业扩张过程中，我们看到很多建筑企业越来越像房地产企业，比如集团主体是地产开发，而下属项目公司定位于建设。在这种模式下，对人员要求大不相同，以前公司招聘强调技术导向，而现在则更多地强调综合素质，比如操盘能力、投融资能力，综合性要求更强。

　　胡君宏：首开股份在全国各地城市公司的发展战略跟项目公司并不完全相同，我们更立足于长远，希望每个城市公司在当地扎根，与当地政府达成战略合作，制定10到20年的发展规划。

　　因此，各城市公司对人才素质的要求很高，而项目总经理这类领军人物培养就非常关键，目前这类高端人才十分缺乏，因此我们一般都面向全国招聘。

　　韩嵩：各位专家的分析让我感觉到，建筑地产企业人力资源面临很多挑战，但核心问题是企业从人事管理到人力资源管理、到人力资源开发的提升过程。

　　概括地说，人事管理主要关注人事信息的控制、岗位职责的确定等内容，人力资源管理更关注职能与体系建设，比如说招聘、培训、绩效、薪酬等模块建设，而人力资源开发则更关注企业员工潜能的开发，进而促进企业竞争力的提升。

　　而提升人力资源开发能力，首要的就是必须做好外部招聘，关键是怎样选好人。刚才吴女士在主题演讲中提到的龙湖地产实施“弱绩效”，一般员工考核半年一次，而且考核内容上不是提出业绩、而是强调能力，其条件之一就是更强调选对人，进入企业以后的考核是其次的。

　　第二是优化内部人力资源配置，这关系到总部和各个项目、区域公司之间的人才配置。很多大型集团企业很关注内部人才流动，因为战略拓展、产业延伸都需要人才在企业内的再配置。而这将面临很多障碍，如内部薪酬模式差异。

　　第三是激励机制，这是核心问题。在大量咨询项目中发现，建筑地产企业老总对薪酬模式比对管控体系权责划分的关注更多，他们表示“其实管多管少没关系，但在收益上要有激励性”。这表明激励机制是人力资源开发不变的主题，必须给予高度关注。