【IT168 信息化】

　　幸福感言：“快速决策” 是邢钢在钢铁业中创造逆市大增长奇迹的幸福法则。如果你能够分析得清楚，决策采取的措施及时，这部分商机就被你抓住了;如果措施迟缓，等到决策出台，外部行情又变了。

　　全球动荡之下，中国钢铁大象如何“灵活起舞”?

　　在感知一线市场、制定快速决策上，信息化无疑是治疗钢铁行业“大企业病”的必经之途。尽管从年份上算来，中国钢铁企业导入信息化管理系统为时已久，但流程重组优化背后的信息化贡献度评估，却因难以量化，或并未提及至企业战略层面，而被视作一个泛泛的话题。在这里，邢台钢铁有限责任公司(以下简称“邢钢”)是个特例。

　　邢钢位于河北省南部，是国内最大规模的高端线材专业化生产企业。论及产量规模和销售收入，邢钢地处“钢铁第一大省”，特别是在唐钢、邯钢“南北一统”整合后的“夹缝”生存，并不具备多少竞争优势。但在吨钢效益和产品效益上，邢钢无疑是领衔于国内行业水平：2009年实现利润逆市增长46%。对比工信部公布的数据，2009年整个钢铁行业销售利润率下滑至2.2%，同比下降53.4%，不及全国工业利润率5.47%的一半。

　　邢钢实现逆势增长，得益于危机降临前的敏锐嗅觉、以及对调整结构方向的准确判断，背后的“信息化”则为这份“敏锐”与“准确”提供贯穿始终的决策参考：在初期，为企业提供来自一线市场、客户的数据仓库;在中期，为企业提供快速决策支持——格局变化下什么是赚钱的，什么是应该砍掉的;在后期，一套由最底层的生产设备、生产线，到物料控制系统、制造执行系统，一直延伸到最高决策层的信息管理系统，为这项“战略性”变革提供了协同集成的推进力量。

　　整个过程中的关键点，在于决策层的感知与“一线”的同步对接。停留于生产制造环节的信息化，搜集到的数据终究有些“过时”，而与一线市场、行业发展、用户反馈的断层，只会在丧失商机过程中消磨企业的“第六感”。

　　早在2000年初，邢钢便觉察出钢铁高速铁路时代来临的气息，开始做提高加固安全整体系数的预应力钢绞线，主要出口德国。经济危机期间，中国高速铁路大规模上线，对于邢钢的钢绞线需求自然是火爆得不得了，单单2009年就卖出去50余万吨。

　　别人还没做的我做，那里就是市场。近日来，邢钢董事长袁世臻由风电产业的急速扩张中嗅出了风电轴承的市场需求，而轴承钢作为制造原料，其出厂价格也在节节攀升。此外，邢钢在太阳能硅钢片切割丝领域已经运筹帷幄，目前国内对于该成品多以进口为主，价格居高不下，邢钢的目标是将成本价格至少拉下三分之一，顺便也将太阳能硅晶板的进口成本降低。

　　“现在市场变化太快了，这一波行情涨了，没有两天就跌了，而且跌得挺快。如果你能够分析得清楚，决策采取的措施及时，这部分商机就被你抓住了;如果措施迟缓，等到决策出台，外部行情又变了。”邢钢董事长袁世臻早在8年前敲定用友NC为信息化战略合作伙伴时，就提出在涨和跌的过程中，做到“快速决策”的诉求。

　　另一方面，毕竟钢铁行业产品结构调整还是一个相对抽象的概念，对于装备规模有限的邢钢而言，从客户角度看来，其品牌还是取决于产品质量的稳定性。2009年邢钢268.3万吨的钢年产量中，精炼比占56.1%，保证产品质量稳定成为最难做到的一环。

　　“以信息化提升质量稳定性”被邢钢视作当务之急。以最简单的螺母生产为例，由于国家标准要求控制在一定范围内，同样钢号的产品之间会有细微的正负值差，不同的加工客户就会形成不同的反应。邢钢采取的做法，是针对每一位客户的特殊需求快速作出反馈，同时将这种较为细微的东西通过信息系统汇总成一个工艺控制的标准——哪个客户有同样的需求，就调出标准投入生产，在保持产品质量稳定性上，避免了很多弯路。

　　当然，袁世臻已经看得很彻底，实施“做精、做专、做强”的发展战略，并不意味着要将自身定位于一个专门的特钢，或者普钢。一切归市场说了算。同时，他也看得很明白，当下产量占比最高的，也绝非未来最能赚钱的产品。

　　邢台钢铁有限责任公司董事长、总经理 袁世臻

　　【高端对话】袁世臻：要赢，就要对市场做出快速反应

　　《中国企业家》：首先一个小问题，您现在平均每天花多少时间看这些报表，您关注的是哪些方面?

　　袁世臻：我每天看一次简要的生产和销售情况，特别关心的是库存和市场，因为这里面有个市场定位的问题，要对市场做出快速反应。成本我不去看它，每个星期我们都有一个书面分析，就看最后那几个字——说赚了9000万，我就特别高兴，前面就不看了;说赚了1000万，我就要看看为何成本涨了这么多。

　　《中国企业家》：您刚才提到了“快速反应”。我记得华为总裁任正非说过，让一线听得到炮火的人来决策。在你的管理中，如何保证这种一线高速运转，同时后方对一线具备有效控制力?

　　袁世臻：这个问题其实也很简单。在过去我们传统管理过程当中，一般前后方之间是有矛盾的，前方对于市场的反应能力快和慢决定着后方生产的好与慢，这是一般的模式，但是如何变成一种理想的状态?就是用信息化。我们现在在华东、华南，全国各个地方都有自己的人，他们每天都可以把市场信息通过这个网络反应到我们网上来，后方有一个软件系统，生产成本是多少，原料采购成本是多少，哪个钢种最赚钱的，哪个不赚钱，哪个赚得钱多，哪个赚得钱少，我们当天就能够知道。所以我们能够3天出一份财务的基本信息，7天出一份整个财务市场分析报告，这就是我们对市场的反应能力。

　　《中国企业家》：在企业信息化贡献度方面，您感觉信息化在产品提升方面效果如何?

　　袁世臻：主要是对产品质量的稳定——这个太难做到了，尤其像我们这样的企业，规模、装备不是特别大。产品结构调整，这是一个概念性的东西，真正的东西是产品质量的稳定，这直接代表企业有没有品牌。如果你的产品质量是忽高忽低，忽冷忽热的话，就没有品牌，不能适应市场的需求。

　　《中国企业家》：八年前下定决心做这个信息化以来，中间有没有一些痛苦，或者不为人知的挑战?

　　袁世臻：肯定是有的。比如说这个决策系统，它要求你的管理层次非常的简捷，你有没有这个决心把你的机构砍下来?你有没有这个能力把他砍掉?因为软件系统是不会造假的，只有我们能够有了这种强烈的愿望，整个管理层次才可以更加简捷、高效。另外，在管理系统上线后的流程再造过程当中，肯定有一些困难，当然如若把这个管理层次分得特别多，管理软件就没法写了，这是任何一个企业不能回避的。

　　《中国企业家》：我们一般理解，钢铁行业好像不属于新兴战略性产业，但是我们相信新兴战略性产业有一些技术领域是可以和钢铁行业结合、提升钢铁行业发展高度的，具体是哪一部分，您可以透露吗?

　　袁世臻：钢铁行业是新兴战略性产业的一个基础，同时也是他不可跨越，别人不可代替的一部分。比如说我这次去欧洲，准备搞太阳能硅钢片的切割丝，这个就是要把硅钢，单晶硅和多晶硅拉成棒，然后切成薄片，他需要这种切割丝。欧洲卖给我们，26万一吨，所以说我去欧洲想把这个产品引进来，我至少给你降下三分之一，那么太阳能硅钢片的成本就会降下来，太阳能发每一度电的成本也能降下来。你说你的这个新兴产业和我们钢铁产业是分不开的。再如风力发电，你看我们现在风力发电是一窝蜂而上，这个对不对?也对，但是他的耐久性是多少，现在很难说，特别是海上风力发电的螺栓，这个大的东西上去了，一年半扇叶掉下来了，这是不行的，你必须要做到成本就是永远的成本。

　　《中国企业家》：特钢的前景是非常大的，您敢不敢以后改成一个特种钢厂?

　　袁世臻：这个不是我们说了算，而是市场说了算。中国过去特钢的概念越分越不好，害了一部分企业：你说特钢厂只能出特钢，人家普钢赚钱的时候，我要出特钢，这就是特钢好多企业赔钱的原因——很致命的。市场需要这样的东西，我们就给你生产这个东西，市场不需要，我不去片面追求这个比例。我现在体会是，不要听哪个企业规模大了就好，你怎么适应市场快了就好。不能说我这么大的集团，一半企业赚钱，一半企业赔钱，用这一半赚的钱补另一半赔的钱，弄了半天开玩笑!

　　所以我现在不说我是特钢，我也不说我是普钢，你什么赚钱，我生产什么。