【IT168 信息化】

　　4月27号消息，以“赢在转型 塑造价值”为主题的2011鼎捷CEO高峰论坛在京召开。在CEO高峰论坛上，来自中国华录副总裁尹松鹤就信息化支撑华录转型方面的话题与与会的听众分享，以下是精采实录：

▲中国华录副总裁尹松鹤

　　尹松鹤：我分五个内容，一个是中国华录简介、挑战与转型，信息化如何支撑转型，转型的效率，未来的目标。大家可能对华录集团有些陌生，是国务院直属的119家大型企业之一，主业定位数字音频，，是国资委唯一从事数字音视频行业的企业，整个十一五期间，集团共完成主营收入367亿，利润总额24亿，在业绩处于同行业领先地位，2009年国资委直管的电子企业中被评为优秀企业。国资委占60.38%，中国长城占20.14%，华融资产管理公司占19.48%。

　　集团拥有2级控股企业9家，三级控股企业14家四级控股企业三家。我们整个产业一个是终端产业，刚开始成立的时候，主要几个企业，中国华录松下电子信息有限公司，还有大连金华华录数码科技有限公司，大连华录模塑产业有限公司，中国华录信息产业有限公司，北京华录亿动科技发展有限公司。华录文化产业有限公司，华录百纳影视股份有限公司，大连华录影音实业有限公司。从93年录像机机芯起家，发展到有服务内容的企业。我们企业深受中央领导人的关注，江泽民主席、胡锦涛主席、温家宝总理都来过我们公司。

　　我们整个发展的过程分这么几个阶段，1994-1997年模拟录像机，当时我们集全国整集厂家共同投资，由我们工厂做完机芯供给整机厂家做的录像机。从1998-2005年是从模拟技术向数字技术转变的产业结构调整第一次，我们1996年的时候，VCD在中国很盛行，对录像机产业带来很大的影响，所以当时我们从录像机直接转到DVD我们成为世界DVD工厂，在国内很少看到华录品牌的整机，但是我们在这个行业中做了很多，我们机芯，十台机器有一台是我们的，光头六台有一台是我们的，我们以前一直是关键件支撑我们产业。第二次产业结构调整是2006- 2010年，向高清晰、移动、网络化、和互动，我们在蓝光产业当中，唯一一个有中国标准的就是我们提供的数字音视频标准。下一个五年2011-2015年目标是做信息技术和文化软硬结合的产业，最后要做成一个心文化产业的领军者。最后我们要打造以信息产业为基础的新型文化产业集团。

　　这是我们集团整个中国华录战略，AV四次方，从光头、机芯开始，三个板块相辅相成，涉足电子制造、影视制作，新媒体服务等。我们通过这几年的铺垫形成了这么几个业务板块。下面重点介绍几个公司，这里面有AV终端、骨干企业，一个是华录松下电子信息有限公司，主要生产出口的投影机、光头、机芯。还有华录数码科技有限公司，生产华录品牌的蓝光机，以及家庭影院等产品。郴州华录电子有限公司从事出口产品，大连华录模塑产品有限公司主要生产固件。产业链从机芯、光头一直到整机，这在中国终端产业中很罕见的，国内一般做光头就是做光头，做机芯就是做机芯，做整机就是做整机，没有一个公司从头做到尾。这是我们服务公司，华录亿动电子有限公司，我们在做医疗或其他行业做一些增值服务，还有华录北方电子有限公司。这是内容几个骨干企业，华录文化产业公司，华录百纳影视有限公司，大连华录影音实业有限公司， 《新红楼梦》是我们投资拍摄的，《媳妇的美好时代》到目前已经生产了2千多集，以前《汉武大帝》等名作我们从事了很多，现在电影方面我们也开始慢慢涉足，比如《建国大业》。

　　下面谈一下挑战与转型，“十二五”开局之年，中国华录认为挑战机遇，我国电子产业发展同世界相比存在一定差距，因此集团产业发展与企业经营也暴露企业规模、影响力、带动力不够，关键技术自给率低，发展方式及体制机制、经营水平还需要进一步提高等问题。相对“十二五”期间企业内外部环境形势较好的经济政策环境为集团进行产品转型，开启跨越性发展，提升国际竞争水平，跻身具有影响力的领先企业提供了难得的机遇。这几年新型战略型国家，对文化产业和终端产业如何结合是“十二五”很大的方向，给我们提供了一个机遇。

　　华录集团在认真分析企业所在的环境优劣势，资源等基础，继续加快结构调整，加速产业布局，有所为有所不为，打造以信息产业为基础的新型文化产业集团，实现以制造产业为主体产业结构，向制造与服务并存的信息产业和文化产业融合，实现以产品经营为主的经营模式向品牌经营和服务运营经营模式的转变。

　　这当中信息化如何支撑转型?国资委明确了集团的主业，对国资委下面的企业都有主业，所以华录集团加大了对非主营业务的清理力度，2007年清理非主营业务工作基本完成，集团层面从事高层经营，建立集团经营的组织框架，下组织企业从事各专项活动。当时的管理状况，集团研发人员分布在大连、北京、郴州，因为这三个地方都有我们公司，都有我们生产基地。研发信息沟通不顺畅，相关财务处理复杂，效率不高，集团研发，集团营收，子公司生产经营的模式需要在统一平台上共审，快速决策以适应动态的市场需求，内容服务、终端三大业务板块形成的产业链条也需要业务、财务进行统一的信息共享和管控，这些现象背后的本质是，管理信息相对滞后，信息传递不全面，需要转换完善的法人治理结构，科学信息的管理决策。当时这个板块分三个地方，而且业务都是互相共享，但是没有信息化共用的平台，做起来非常慢，比如设计，用简单的方式来沟通，对开发日程的管理，供应链的控制，还有财务的控制都不是那么顺畅。

　　我们积极主动以信息化为支撑促进核心业务的发展转型，2007年开始打造这个平台，实际是2008年开始实施，到目前为止已经进行了3年，整体还是比较顺利。为了配合集团的整体发展战略，设定集团信息化战略目标，打造集团信息化平台，实现预算、核算、决算一体化，研产销一体化，反之希望信息化成为集团战略发展的坚强支撑，能够满足集团战略对管理幅度，管理精度的要求。

　　在这种战略目标下，开始与集团相匹配的系统选型过程，经过一年多时间，我们2007年开始选型到2008年6月，最终选择鼎捷软件包括ERP、协同OA、HR、PDM和BI，五套软件同时上，计划用三年分三期，快速构建覆盖集团总部及子公司一体化集成的信息管理系统。我们不是分步上，我们同时上了整个的系统。这是我们整个集团当中主要企业，所有企业财务模块全部上的，生产制造有关的公司，进销存，BI、PDM、HR等，我们根据不同公司的需求来选择一些模块，我们有五个大的模块，不一定每个公司都实施，BI给管理集团决策层提供一些数据，以后慢慢扩展到二级企业的总经理。这是截止到ERP的用户，各个公司进行了注册和运行一共有609人。还有OA，12家公司已经使用涵盖6大板块52个子项目，231个流程，而且新增的流程，为了导入OA和ERP，我们都是建立一个信息中心来做，我们是把信息中心放到运营管理中心，我们运营管理中心是业务再造，流程的规定，产销层的控制，这是运营管理中心，为了让业务跟信息化能够统一起来，把信息化放到运营中心互相做，有些业务要改变流程，反过来一些业务信息化要按照业务流程定制，这可能是作为我们集团的经验，对我们来说见效比较快的，他们在一起就不存在谁为了谁，为了业务完成做的，信息化只是我们的工具。

　　这是我们华录邮箱部分手机可以看到邮件、进行批示和裁决，这是PDM用户数量，BOM的制作，供应商的维护，设计过程透明、规范，设计稳当作为设计成果进行管理，设计知识积累和共享，设计人员考量评价。这是HR，计划21家子公司正在实施当中，7家子公司建正式库，人力资源规划、考勤管理、薪资福利计算，年假休假管理为第一阶段，培训管理、绩效管理为第二阶段。在北京、大连、郴州都进行实施。BI第一阶段完成集团公司领导、财务部、经营管理中心可以看到整个的数据，每天可以看到实时的数据，一刷就知道每个公司是怎么个情况，也做了标准的报表，经营会议资料，在经营会议之前，前一天就可以刷一下，以前都是每个子公司自己进行汇报做了什么，现在都是标准格式，实际做了什么，用不着子公司总经理汇报，数据直接出来了，现在重点研讨今后怎么办?可以看到常态性报道可以定时产生。推广阶段，子公司领导/子公司相关部门，这种资料都是绝密资料，也不扩展到所有员工身上，慢慢扩展子公司的领导，现在集团也不让子公司领导知道自己运营的情况。以后我们要分析数据找到对策来发展。

　　这是我们一个具体的例子，从这里可以看到，机顶盒每年是怎样，每个月通过这个可以一目了然。这是每个月评价表，对各个企业做到什么程度了，KPI指标都是自动生成的。

　　通过这些系统的导入，信息化作为华录集团转型所带来的转型效率，一个是重要数据统一维护，华录集团针对性选择了无聊、客户、供应商、等做到数据的唯一性，透明和做到数据的共享。做到弹性化、多样化的领料控制，对于一般性料件，采用工单领料单的发生从仓库领到车间，对于消耗性料件则采用倒扣料的方式。项目从研发到生产、销售、汇款可以全程跟踪，生产过程中的领退料，废品也好，都被完整记录，产品销售过程也可以完整进行跟踪，从研发到销售整个在系统中可以进行跟踪，什么时候生产什么时候可以走。

　　还有一个集团的合并报表，逐层编制，分级汇总，集团有很多分子公司，通过ERP集团报表的模块，每次都由系统逐级合并汇总，以前都是各集团，或各子公司报表以后，再简单的程序来回报，现在ERP的数据自然形成整个集团的合并报表。集团资金管理，收支两条线，通过单别科目的设置达到在一个帐套中既能核算集团本部帐务，又能核算集团资金中的帐务，降低了帐务处理的难度。通过ERP系统的网银模块与银行系统直连，现在每日资金上的划凭证可以通过系统自动产生，大大减轻了会计人员的凭证录入工作量。商业智能助力管理提升。以往就是提供一些大家自己做的资料，现在自动形成了数据真实可信，快速准确，这样可以对管理规范化、透明化起了很大的保障作用。

　　产品设计生产一体化、产品设计与产品生产的集成，我们工厂设计虽然不在一个地方，但是通过BOM连接起来，订单发到各个供应商那，还有薪资计算，费用包销入帐一体化，这是OA审批与财务记帐集成了，以前审批的时候，每个人都得用纸张的形式，现在在OA当中就可以看到，内容附件在里面。比如现在出差，我在这也可以对帐。

　　应该说虽然做了一些工作，但是离我们目标还有一定的距离，因为我们也是国资委的企业，国资委对我们也有要求，但不是国资委要求做这个，信息化是制造工厂，公司的需求，为了提高竞争力，所以我们要求这样，这是我们做信息化的动力。在这基础上，我们现在已经有了技术手段实现这个，再加上各部门对考核也好，促成了做这件事情。现在可能数据统计出来了，可以进行分析，但是不能智能化，在管理模式上要做很多东西，在管理模式创新的同时，需要信息化继续给我们定制一些东西。信息化服务从专著内部应用向外部合作共享转变，致力于对外互联互通，拓展业务协同与战略伙伴实现信息共享提供支持。我们建设数据灾备系统，怎么进行决策支持系统，为经营管理提供高端决策服务平台。我们通过这三年的计划，我们进展还是比较顺利的，就像我们总裁说的，信息化只有开头没有结尾，我们在信息化不断改善，把我们企业做好，最终的目的就是把企业的经营做得更好。