【IT168信息化】
4月27号消息，以“赢在转型 塑造价值”为主题的2011鼎捷CEO高峰论坛在京召开。在CEO高峰论坛上，来自各行业的专家就信息化与企业转型的话题与与会的听众分享，以下是精采实录：
主题论坛：企业转型的成败
▲许传朝：《计算机世界》总编辑
▲魏加宁 国务院发展研究中心宏观经济研究部副部长
▲林 杨 神州数码集团首席执行官
▲李绍远 鼎捷软件股份有限公司集团总裁
许传朝：我们首先了解一下今天是一个什么世界?这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代，从不同的角度来解读这个时代会有不同的说法合理解，但有一点是共识的，这是一个变革的时代，变革对我们企业和国家面临着转型，世界在转型，国家在转型，经济在转型，企业也在转型，企业在转型中有什么地位?企业转型的成败直接决定国家经济和整个国家社会转型的成败，所以今天讨论的话题就是企业转型的成败，邀请到著名经济学家，也请到两位有非常有实战经验的企业家，来探讨转型的理解，转型的智慧、方法，希望对大家有所启发。
魏博士刚才在报告中详细介绍了“十二五”规划，以及“十二五”规划中我国面临的经济和形势，对企业来说“十二五”有哪些机遇和挑战?
魏加宁：谢谢许传朝，刚刚我简单讲了对企业首先面临的是挑战，靠压低要素价格，两头在外中间压低的发展方式做不下去了，由于国内外经济形势的变化，不可持续，不协调的现象，使得企业两种选择，要么转移，要么转型。转移你劳动密集型企业从沿海转内地，再一个就是转型。说机遇，我觉得从机遇来讲，任何时候都孕育很多机遇，尤其“十二五”，经济在转型，社会在转型的时期，它会出现很多新的机遇。
许传朝：神州数码是国内的引导企业，这些年经过很多转型，神州数码是一个成功的企业，从神州数码来看，未来对神州数码有什么机会?
林杨：神州数码是2000年成立，大概有10年多的时间，我们给自己定的战略方向是IT服务，一开始定义的方向，今天的主题是转型，我认为企业转型就是八个字。顺势而为、量力而行。提出了城镇化、工业化、信息化，这是国家要做的事情，这三化的提出，魏博士更加了解，确实经过长时间的深思熟虑提出来的，可能驱动经济的三架马车、出口、投资和消费，前两个在过去几十年当中为中国经济的发展做出了非常大的贡献，比如出口支持了中国将近30年的高速成长。这架马车基本上已经歇了，有外部因素也有内部的因素，人民币升值等的问题。现在仍然依靠出口拉动经济增长这是不现实的，前两年出口对GDP的贡献已经是负的44%了。投资尤其在金融危机发生以后，确实对中国经济复苏起了非常重要的作用，但确实这个药不能常吃，副作用很大，现在唯一剩的就是消费。从拉动内需的部分来讲，真正消费的主体是城市，一个城市人口消费能力和农村人口的三倍，所以要城市化，但是盲目城市化会产生很多的问题，比如就业问题，交通的问题，污染问题，能源紧缺的问题。所以需要信息化手段去解决，让这个城市更加智能，更加智慧去辅佐工业化的进程和信息化。在未来5年在IT服务的基础之上，进一步把智慧城市当成未来战略的核心。
许传朝：无论是博士还是林总都描绘了非常好的机遇和未来，机会来了我们需要抓住，要抓住这个机遇要转型，我们还想请魏博士，从宏观经济的角度，未来企业要保持怎样的转型方向才能英和“十二五”发展需求?
魏加宁：具体产业有专门的产业部研究，从总的来说，未来发展服务业是很大的趋势，提高服务业比重，发展服务业，传统的服务业与高端的服务业，城市化以后有很多需求，需求随着经济发展，这需求看不抓不抓得住。刚才外面有很多易拉宝，对各个行业的服务详细介绍，我感觉到，比如对医疗行业介绍上没有，医疗又符合中国未来的发展，现在看北京市，出租司机都讲，早上走路要躲开医院门口，这一块要做仔细的调查，很多人可能不需要去医院，只是小病，甚至很多教授，很有名的大夫，花了很多时间看普通感冒的事情。我这几年一直在提，很大的产业就是远程医疗，日本前两年产业规划里面就有很多产品就缺乏和医院终端的联网，这方面有很大的需求，但是现在供给不足。有一些企业试图在研究试图提供医疗服务，但是由于行业的限制，很多门槛，使得这个事情结合不起来。比如中国远程医疗可以和社区医院结合，可以联网到家庭，家庭设置了终端，身体不舒服，可以通过家庭终端连到医院咨询，先通过网络咨询，根据这个病人的心电图情况，或者症状有没有必要到医院来，如果是正常状况，或者小病就可以通过家里区、县的医院解决了，类似这种需求，远程医疗，远程教育，是最旺盛和最值得开发的领域，如果作为一个产业很有潜力。
许传朝：谢谢魏博士的建议。神州数码有十年历史，经历了数次转型，请您分享一下神州数码三次转型的心得和经验?
林杨：其实做大的转型就一次，整个十年的历史，每五年一个发展阶段，现在过了两个发展阶段，第一个发展阶段，还是以产品为中心的阶段，内部叫生存阶段。因为确实我们虽然提出IT服务的理想，但是一个企业面临首要问题就是生存的问题，如果我们一开始就开始全力推软件，推IT服务的话，我们活不到今天，所以第一个五年是为生存奋斗，我们做的是最擅长的，神州数码最擅长的就是分销业务。前五年生期过了之后才谈到的问题，第二个五年提出转型的口号，我们叫以客户为中心，以服务为导向，这次转型的核心是以客户为中心，这个转型确实给公司带来非常大的好处就是发展，我们从2007年，2008、2009，2010年，年年有一个增长，复合增长25%以上，利润增长70%以上，这时候可以看到转型的效果出来了。刚才讲我们三五是国家“十二五”期间，我们提出一个新的转型和计划，这个转型计划要围绕服务，刚才修总和大家分享的德国制造业，我们以前更多的是通过产品售卖，以前是卖硬件产品，还是软件产品，基本上是产品售卖为主的，这个方式很大的问题是，产生利润的增长不可持续，我们财政年度从4月1号开始，一年最高兴的就是3月31日，好坏今天都没有什么作为的事情，最痛苦的一天就是4月1日，不管前一年做500亿、600亿还是多少，从4月1日一下归零。这就是传统销售模式下，我们之所以转为服务的模式，运营的模式，就是从企业现状，解决规模盈利和持续盈利的方式问题。
许传朝：谢谢林总的分享，鼎捷软件是企业管理软件最大的企业，服务于两岸三地无数的企业，今天想请李总跟我们分享一下，您见过企业中最成功转型的是?
李绍远：鼎捷前身是台湾的鼎新，因为企业信息化时间非常早，将近30年时间，非常完整经历这30多年，台湾的制造业这阶段的转型，在大陆我们参与了大概10年左右的时间，也参与了一部分。两岸之间的比较，在时间上大陆稍微落后一些，在台湾制造业在四十年的时间，经历过比较明显的几个转型。在30年以前，台湾制造业大部分在做代工制造，而且是属于零件的代工制造，大概20年前，做成品的代工制造。10年前台湾的制造进一步转到成品代设计代工制造，也就是OEM。这十年台湾很多制造业建立自有品牌，未来的10年，这些有自有品牌的制造业，开始走向自有的渠道，或者有自己可以控制的通路渠道，转型的过程相对比较明显的。大陆的制造业就如刚才魏博士所说，反差比较大，有的企业走得非常快，比如神州数码的信息化就是国际一流水准，也有很多制造业信息化水平还是很粗浅的阶段。
我就不从单一企业转型来看，刚才说的非常多的案例说明。我要说的是鼎捷过去30年有幸伴随着台湾的企业走过这最重要的30年，我们帮助了成千上万家的企业经过了这四、五代的转型，我相信在大陆的企业也会经过不同阶段的转型，我相信这些转型在时间上不会一个转型需要10年的时间，应该会非常的快速，希望有机会为两岸的制造业尽我们一份贡献。
许传朝：谢谢李总，企业转型有必然，必然和不必然是很难拿捏的过程，企业发展要转型，同时要保持自己的核心竞争力，林总，神州数码如何在转型中保持自己的核心竞争力?
林杨：我最早看了开场的片子，柳总一句话，上ERP就是找死，不上ERP就是等死。对于企业转型和变革来讲是一样的道理，变是找死，不变就是等死，看你选一个。确实走过那么长的时间，包括我们自身大的变革小的变革有一些经验教训，从其他企业变革中也看到一些经验教训，如果我们把这些经验教训总结出来，对企业变革来讲，成功的概率会提升。从我们这边来看，有两点，一个是柳总曾经说过的，他在讲企业制订战略，执行战略过程中经常举的例子，拨电话号码，我们知道现在有很多电话号码是很难拨的，如果你查航班，除非用缴费的平台，如果用机场提供免费号码，你拨吧，这电话永远占线的，这电话号码首先得保证是对的，如果是错的，拨永远不可能通，企业制订战略要深思熟虑，要有企业家的想象力，要经过非常长时间的论证和团队达成共识，这就是保证电话号码是对的，一旦保证电话号码是对的情况下，那就死拨。
另外一个即使一个企业的转型和变革，也是有方法可循的，我们出了大的变革做了很多小的变革，现在来看大的变革很成功，但是很多小的变革失败了，这些变革我们最后分析的时候，都会出毛病和问题，现在总结去看，如果我们领导一个变革，有六个因素非常重要的，第一个因素是企业变革的动因，为什么要变革，这件事有没有给企业干部和员工说清楚，如果这个没有说清楚，大家不知道为什么要变，因为变是很痛苦的事情，你又没有把原因说得很清楚，这肯定是一个失败的原因。
第二任何大的变化对于企业来说都是最关键的事情，所以一定是一把手的工程，拿神州数码距离，郭总站在台上说要进行变革，这个变革由林总领导，大家认为这事情不是真的，如果对企业至关重要的变革，不变就死的动作应该郭总自己领导，一定是一把手的工程。
第三个要想清楚这个变革和组织内部每个人的关系。可能听懂了，但是不明白变革对我有什么影响，需要我做什么改变，变革成功之后我得到什么好处，这个东西如果缺失的话，大家认为是不值得做的事情。
第四个需要很详细的计划，变革是一个方向，但是如何达到这个方向，需要一个很详细的路线图。如果没有这个计划的话，可能这个变革，大家都要变，但是没有一个详细的路线图，大家会按自己理解去任何地方。
第五个我们要重新建立新的能力，要做的事情和以前做的事情不一样的，需要的能力跟以前也不一样的，需要有新的能力有新的工具，如果没有这个这变革也不能成功。
最后一点要有里程碑和衡量的标准，如果这个没有，这个变革不会长久。基本上围绕六步，我们比喻为变革六个砖，如果变革做到3个月，6个月，并没有按照以前的设想顺利实施，从结果来看，可以判断出到底缺了哪一处，比如大家都没那么认真，肯定一把手投入不够，如果大家热情高涨但是方向不明确，可能是计划的问题。
许传朝：林总提供了很好的方法论，相信大家可以得到很好的启示。今天我们还在讨论信息化，刚才没有很好谈信息化对于企业转型有什么作用，我们请李总继续就信息化对企业转型有什么作用?
李绍远：刚才林总提到六块砖，这是企业面临转型的时候六个关键的因素。我个人觉得说要转型的企业非常多，但是成功转型的还真是少数，少数会成功，多数随着环境的转变没有完成转型被淘汰。我认为企业在面临转型的时候，最大的关键因素，为什么会失败呢?主要因为战略转型了，但是相应的组织能力没有跟着转型，所以转型变成空谈。我们所说的一个企业的组织能力，分三个方面，一个是员工的能力，员工会不会做这些事。因为战略转型了，企业的能力是改变的，以前很强的能力，在新的转型下，可能无关重要了。以前不具备的能力，在面对新的转型，企业需要另外一些能力，你的员工是不是经过培训得到新的能力，或者这些能力是没有办法通过培训，因为在知识技能上必须另外引进一批人。所以我觉得组织能力里面最重要的一环就是人，人才，新的能力的人才是不是在内部训练或外部引进。
第二个是员工思维方式，这就是刚才提到的，是不是跟大家说清楚了，非转不可，大家经过辩论以后是不是都接受了转型也非常重要。还有一个，就是人也对，大家也愿意做，接下来还有一个组织能力就是公司的治理方式，包括公司的权责、流程或系统的支撑。我觉得这部分能力就是信息化可以帮上很大忙的地方。因为信息化对企业组织是可以重构出更有效率的业务模式。另外业务模式在执行过程中，信息化可以起到很好的管控能力。
第三个信息化可以做市场的分析预测，对资源的配置，对财务的分析能力，可以有很大的帮助。信息化有这三种能力，恰恰这三种能力是组织能力很重要的一环。鼎捷在协助企业转型上不单单只是提供企业信息化的构建和实施，我们在协助企业做战略的梳理和制订，行动方案和考核指标上，我们去年开始做服务工作，从去年到今年第一季度结束，我们在两岸协助超过50家企业，帮助梳理战略，设定关键指标。
许传朝：谢谢李总的分享，也谢谢鼎捷对中国企业信息化做出的贡献。今天微博是一个非常好的平台，我这里也收集到微博平台上网友的问题，首先给魏博士的问题，国家提出“十二五”生产方式转变的同时，是否会有一些政府的方面的保障和组织?
魏加宁：刚才讲企业变革非常好非常精彩，同时我想到国家的改革面临什么样的问题，作为企业变革也好，国家改革也好，还有一个重要的要素，就是一定要有一个中立，或者超脱部门利益之上的社会机构，这就是我演讲中提到没有展开讲的，中国改革开放为什么改革非常快，因为有一个体改委直接给中央领导提供改革方案，怎么改革没有自己的部门，后来把它并到发改委，为什么起不到原来的作用，发改委本身又管规划，又管宏观调控，就有一些目标冲突，往往领导对他们要求发展怎么样?增长速度快慢，就业问题怎么样，可能这些改革的事对他们来讲不是放在首要的任务。再有一个本来改革是市场化的改革，方向是市场化，发改委前身是国家计委，你把一个改革的被迫并在一个被改革的部门里，你看谁改谁，所以近年来改革步伐之所以放慢，在改革自身的机制设置出了问题。这就是为什么很多学者呼吁，如果真想推动改革，它的标志性动作，一定要设置一个过去体改委那样中立的改革部门。这是我对之前的补充。
对你刚才的问题，更重要的首先对企业来讲，有一个思路转变的问题，举一个例子，97、98年，亚洲金融危机时候的故事，当时陪吴敬琏老师到广东、浙江调研，当时听到挺有意思的问题，到广东调研的时候，广东企业问我们问题是什么?人民币什么时候贬值?第二个问题，如果不贬值，中央能给我们什么样的优惠政策。到了浙江的时候，浙江企业提出什么问题?人民币不贬值情况下我们怎么办?看似区别不大，实际上两个问题代表完全不同的问题意识，作为企业来讲，因为广东的企业过去靠优惠政策发展起来的，思维惯性是政府给我什么样的优惠政策。浙江的企业家不是靠政府起来的，完全靠自己打拼起来的，宏观政策我们作主不了，作为企业应该怎么做。所以针对网友这个问题，我想首先企业家本身要有一个观念转变。对于政府来讲，我觉得政府对企业最大的保障是什么?减少行政干预，甚至减少过度保护，这才是对企业真正的保护。
许传朝：谢谢魏博士，能否简单描述一下神州数码的融合服务理念，这种理念给同业带来什么样的借鉴?
林杨：融合服务是我们最近提出来的一个词，对我们有特殊的意义，最近神州数码主攻数字城市，我们拿下了很多城市，比如扬州、无锡、云南、武汉、深圳这些地方。但实际上我们往前走的时候我们遇到了一个问题。我们最成熟的一个解决方案是市民卡，我们通过市民卡来整合政府对公众所有的公共服务，在国内我们做的最好。但是一个市民卡的解决方案，针对一个中型城市来讲，这个解决方案就值2千万，大型城市稍微复杂一些可能3、4千万，64、5千万，这个事情没有算实施一年，利润有多少。这个过程很复杂，不管是多小的城市实施市民卡，一定是这个城市的书记和市长要最后点头，所以销售过程跟市长书记做交涉，这个销售过程相当复杂，经过这么一个复杂的销售之后得到的是什么?可能就是一两千万的项目，盈利就是2、3百万，这跟你投入产出就不成比。所以这是我们一个问题，我们在解决这个问题的时候，销售过程不可能简单，因为涉及一个城市的信息化，这是一个很复杂的事情。所以不能从销售过程，以简单的销售解决这个问题，比如网络销售，只能通过线下的方式销售，而是事情能不能做更大。这时候发现把事情做更大，把这个城市跟信息化相关的都做，那这个产出是合适的，但是我们又做不了，因为我们解决方案有限，针对一个城市信息化可能关系到方方面面，我们可提供的不足10%，这时候就提出整合、融合的概念，我们是不是可以通过开放合作的方式，融合整个全社会，甚至全球的资源，共同为客户提供一个完整的服务，这个变成我们核心的能力，我们核心能力不是提供一个解决方案，两个解决方案，三个解决方案，而是有没有整合的能力，所以我们是用融合的服务面对一个复杂的客户需求，这是我们的核心。
许传朝：谢谢林总，问李总的问题，如何从根本上解决用户的思想，信息化新技术的作用，有什么好的建议和意见?
李绍远：我不是非常明白这个问题，我就我的理解来回答。信息化当然不能够因为要信息化而信息化，信息化当然要有它的支撑的战略目的，所以我们推动信息化就是提升企业的管理水平跟用更有效的方式重构作业流程。所以它是为了支撑战略达成而存在的，还是得从根本来看待信息化，我们还是要从战略制订，为什么要做战略的转型，要转到哪里去，什么时候转，这必须先理清。理清战略以后去检讨我们未来达成新的战略在组织能力上有什么缺口，一方面是人才，一方面是运作模式上应该如何补上。
我的建议必须从战略梳理开始做起，非常欢迎在座的企业能够一起来参与鼎捷所提供战略制订的研讨会，让鼎捷协助你，贵公司到底需不需要转型，往哪里转型，转型过程中怎么分阶段和设定指标，怎么重构信息化支撑来提升你的组织能力达成你的战略。
许传朝：谢谢李总，由于时间关系，不可能继续挖掘，会后和各位企业家和专家交流。最后还是用这句话结束，“这是一个最好的时代，这是一个最坏的时代”，抓住机遇成功转型就是最好的时代，如果没有抓住机遇就是最坏的时代，希望对每个人都是最好的时代，谢谢大家。
