【IT168信息化】
4月27号消息，以“赢在转型 塑造价值”为主题的2011鼎捷CEO高峰论坛在京召开。
在CEO高峰论坛上， 来自鼎捷软件股份有限公司大陆区总裁修俊良就企业信息化的战略思维的话题与与会的听众分享。
修俊良：各位嘉宾，容我在这里花一点时间报告一下企业信息化的战略思维。我们可以看到，一般所有企业上信息化的时候都认为可以改善的效益，所有的效益都属于一般资源应用的效益，在这些资源应用的效益之下，在座各位都会问一句话，那到底节约效益好多少?我们花很多钱为企业做信息化，谁在用它，老板自己在用吗?很少。企业主很少是信息化的真正用户，员工、参观人员、业主等等是我们信息化的真正用户吗?好像也不是，如果我们企业主们在企业里面参与信息化的研讨，我们会发现基层有很多声音告诉我们，我们每天只是不断把我们资料喂到系统里面，好像没有提供给我们什么东西。如果企业的高层不是信息化真正用户，企业的基层也不是ERP真正的用户，那么信息化或ERP到底给谁用呢?产生这些效益，到底这些效益产生在什么地方?这些效益跟企业核心竞争力的建立，以及跟企业的转型又有什么重大的关联呢?我想这是我们平常不断在检讨，在总结，同时也扪心自问，我们在软件服务行业里面到底带给企业什么样的效益。
我今天用几个例子跟各位说明，到底从企业家的角度，从高管的角度，信息化本身占怎样的战略位置。刚才看到数据的变化，在数据变化的背后，可能隐藏着一个供应链的思维，这是一个统计的数据，这个统计数据里面告诉我们，每一家企业都有很多订单的变化，订单变化里面包含一大部分每一周供应链和需求链稳定变化不大，也包括每周的需求量变化可能在50%甚至到500%，每周变化量不大和每周变化量很大的，我们要用同样的供应策略，同样的设备，或同样的订单管理方式来满足它。过去很难思考这个问题，我们知道每周进来几百张订单，每张订单在计划部门都会产生挤单和派单的效益，通过信息化以后我们从另外一个思维，如果进行整理的话，从供应链角度可以区分不同订单的形态，是属于变化大的，量小的，还是属于量小变化小，或者量大变化两很小。分成这几类，如果有更深刻的思维，我们马上可以想到，对于这一块，是可以库存式的备货，因为量变化很小，做一部分库存，每周可以正常出货，出货满足率非常高，这一部分变化不大，量很大，生产供应策略用专用线，专用机的方式，可以获得更高的生产效益。而这部分变化量很大，但每笔单量不大，但是又占据很大的营收，我们考虑部分柔性制造系统满足。
当我们有一个信息化平台，有一个ERP，ERP不是帮我们很直接满足每张订单，而是从ERP统计分析里面，帮我们理出来，我们应该要有一个新的供应或生产制造策略。
我们知道本来有各种不同的生产模式，引入了ERP，引入了信息化，对于制造业来说，恰恰把现在的状况，在这个平台里面做一个总结和分析，找到企业不同模式给我们一个组合，这个组合里面随着企业核心竞争力的改变而改变，所以本身是一个动态的信息化。
看一个周围的案例，从2000年开始国内有了电子机票，到2004年6月，电子机票很普及了，同时又发生了一件事情，机场建设费与机票合并结算，当我们到机场坐飞机不必买机场建设税税票，不必校验。2009年有2.4亿人在天上飞，这一个动作为乘坐飞机的贵宾们减少百万人天的节约，至少有一万的工作岗位在这一件事情之下就不见了。
到2006年7月全面采用电子机票，在国内的航空客运里面，采用电子机票以后，我们会发现出了不印机票之外，我们节约了大量的开票取票的作业，同时开放网络和电话订票，所以网络划位，取登机证，现在手机登机都可以实现了，不但绿色而且节约了很多的时间。但是所谓节省人工，节省纸张，所谓绿色环保，所谓效率化，仅此而已吗?在这个案例背后的影响，一万个岗位的工作不见了，流程大幅删减，造成工作及产业的改变。我们过去是24小时以前必须订航班，现在在一个小时以前订航班都可以。更重要的是到了2010年之后我们发现因为这些演变，因为可以在网络上订票，因为不用再买机场建设费了，等等作用，让各航空公司的电子售票观望大幅售票，到2010年各大航空公司自己官网售票达到10%。产生原来散步在城市里面各个地方，方圆500米的范围就可以找到一个机票代售点，现在越来越找不到了，航空公司给销售的代理费从原来10%到15%到现在3%，为什么航空公司敢降到3%?因为电子商务，因为信息化平台。当然航空公司在自己竞争力里可以提供给终端客户更好更优质的服务，用户更愿意到官网买票，为什么还要到机票代售点买呢?我们会发现过去大量的机票代理的行业现在逐渐在转型，因为过去卖一张机票可以拿100，今天只能拿30块钱。如果我们的企业在3、5年之内，我们营收从原来100%到现在只剩30%，我们会怎么样?这事情不是我们能够自主的，因为国内航空客运信息化造成的影响，造成产业结构的改变，去中间化，中间的渠道，原来的机票代理业是中间渠道，因为信息化而被压缩了。当然它不会消亡，它会转型，转型做其他的服务代理，例如旅游一条龙等服务代理，这都是一种转型，我们发现从战略的角度来看，信息化不仅仅是提升效率的工具，甚至是促成战略转型的工具。
我们也有家电行业的客户，他做了代理商在线自助作业，是电子商务的一个案例。在电子商务信息化完成以后，产生了这样的结果和效益，在务人员没有增加的情况，业务扩充的能力从80家发展到400多家，这是效益的增加吗?不仅仅是效益的增加，我们所看到的是因为代理商能够在电子商务的平台下完全执行原来业务的工作，库存、订单、金融等部分的处理，所以代理商成为销售链的一环，原来跟代理商是互相较劲，代理商永远要争取更多的资源，我们永远要提高代理商的营收目标，压低资源，我们销售人员从重穿梭，可是代理商已经真正成为供应链的一环，原来业务员做的事情代理商都可以做，改变了销售链上原来的零和竞赛，现在我们和代理商是合作双赢的姿态，共同为终端客户来服务。所以电子商务的信息化系统，或者销售ERP的目的不在于销售效率的提升，其实是销售环节价值链改变。
这两个案例很简单，是属于我们内部的，从接单审单，到审核、发放指令，怎么上ERP这个环节都存在，只不过是分开不同的部门做，是小工作还是合并在一个流程里面，所以我们会发现，在这里面上了ERP以后，真正作业时间或许没什么改变，从原来认知性10分钟或1个小时缩短到9分钟，原来5个部门分五阶段执行，从接单到出货要3天，今天一接单进来，自动流转下去，可以做到4小时出货，没有节约太多的人力，但是出货周期大幅缩短。我们试想，假如今天在我们竞争环节里面，我们同业能够做到24小时出货，而我们还停留在72小时出货，我们还剩下多少机会?倒过来，如果我们已经能够做到24小时出货，我们同业还停留在72小时出货，那我们提升多少竞争力呢。如果客户给我们询价我们可以4小时内报价，中间有很多定制规格，而我们同业需要一周才能报价，这时候我们又提升了多少竞争力?一个出货环节的ERP，或者设计到报价的ERP，能够带给企业未来的竞争力是我们无法想象的。
在这里要强调快速、敏捷，这包含哪些?是按客户要求的快速反应，包括快速设计反映，快速报价接单，快速响应插单，面对终端市场，能不能快速补货，以及建立起后端快速相应的供应链。这些东西是在座诸位们要想的，我们是否要利用一个信息化，利用一个ERP或者一个完整的思维去指导未来如何建立起快速响应机制。
另外借用这个案例来报告我们商务模式和服务体系也会有所改变。以德国在2007年200家装备制造业年售434亿欧元，利润总额28亿欧元。这28亿的利润来源于什么?不是来源于机械的设计、制造、销售，真正的机械设计、制造、销售只占28亿的20%，也就5.6亿。其他22亿的利润来自于设备改造，设备维修、来自二手设备处理。我们发现德国的装备制造业已经在转型了，不是转型在设计、机械，不是贩卖机械，销售机械，制造机械，而是运用销售制造机械的平台，进行后续机械的服务，后续咨询维修的服务。如果我们在座的有机械装备制造业，我们也想这样转，我们想未来五年内也这样转，我们有什么能力能够转?我们是不是可以提供适时而有价值的客户服务，我要提供维修现场服务还是咨询，是不是要知道用什么方式把维修服务和现场咨询做得很好。我们能不能掌握客户的终身价值，而不是把设备卖给他就不理他，等着下一笔订单进来。是不是要对客户使用状况做持续监控，是不是要把产品服务化，要把服务产品化。对客户的设备维修是一项服务，这项服务可以做产品，这产品可以赚钱，赚的钱比卖设备还要多，这是一种转型，要不要建立起这种能力。
所以从以上的案例可以看到，信息化和ERP可以帮我们改变供应链战略而增加竞争力，可以帮助我们快速响应而增加竞争力。可以压缩渠道，增加利润，增加客户的满意度，同时改变产业结构。在电子商务里，可以改变销售的价值链来增加销售的竞争力，同时改善跟代理商的关系。在刚才机械装备的案例里，从制造到服务的创新商务模式。
企业为什么需要信息化?各位在想我需要信息化的时候，除了想到上ERP是找死，不上ERP是等死，对我们未来核心竞争力的改变，以及转型提供更前沿的指导。刚才讲的案例都验证了整个经济体系从过去生产导向逐渐走向客户服务导向，甚至于走向未来的消费型导向，我们要让客户体验到我们所给他的内容，而不只是买我们产品而已。恰恰在整个信息化过程当中，未来所要思考，如何提供给客户服务，如何让客户体验我们所提供给他服务的消费经验。
在这过程中可以看到一些比较细节的东西，对我们运营流程会有所影响，所以从战略的角度我们不再考虑的是要不要ERP，ERP如何成功，而是产品和服务是否信息化，不仅仅增加内部的效益，同时增加客户的满意度，是否可以增加客户的价值，当然在这过程中，能不能为我们增加新的服务。我们内部的组织架构会有所改变，当销售信息化以后，业务同仁的职责会改变，当供应链信息化以后，采购员的工作也会有所改变。当供应链信息化以后生管员的工作也会发生改变。信息化出了把流程固化以后，应该会优化，支持下一代的核心竞争力。
因此我们的高管们，回到前面问题，信息化产生什么效益?在过去20年探讨信息化的效益，往往是财务先行，帐务信息化，财务信息化，在今天在未来更希望追求不只是帐务信息化，是运营信息化，不只是运营信息化，还可以提供战略型的信息平台，改变销售价值链的关系，改变供应链的效率，改变我们商务模式，改变提供给客户服务型的产品，而不仅仅是内部的效益。因此当我们有机会重新再检定信息化环境的时候，或许有机会看到，我们从基础的财务信息化，是否已经扩散到整个ERP的领域，提升信息化的价值和财富，甚至可以提供战略。另外一方面销售ERP，制造生产ERP，没有这样的概念，我们征求的是作业整合系统，我们追求的不仅仅是企业内部的信息化，应该通过电子销售平台和客户连接在一起，通过供应链平台跟供应商连接在一起，这样才能做到价值链整合，它其实就是一个价值链的转型。
无论如何从高管的角度，从企业主的角度，考虑信息化不只是一笔投资和费用，要符合企业的经营战略，信息化是经营管理的议题，而非技术议题，必须给很清楚的战略指导，信息化不只是解决交易的问题，时时刻刻要考虑到如何构建在新的价值链以及新的流程上的关系。我们过去都是从制造起家的，在转型过程中用战略调整，生产型企业必须面向市场经营。过去核心竞争力是大量生产必须转为快速响应。过去生产成本很低，未来必须转型为创新研发，过去只关注自己的生产效率，只关注内部的作业效率，去关注整个供应链管理的效率，这可能是转型过程中的一些思考。
如果我们有这些转型，我们必须建立一些新的能力，接近市场、接近终端的能力，必须建立起从研发、生产销售全体系的快速反应能力，甚至可能是销售引导的研发，再生产的体系。必须要面对市场广泛区域的经营能力，而不只是一个小区域的能力。我们当然更必须建立一线市场、后勤、财务综合管理，一线后勤一体化的协作。因此我们信息化必须打通所有信息孤岛，打通职能部门的孤岛，跨区域、时间的信息流通整合，在研产销服务链上信息流通整合，不可能允许发生研发图纸和生产图纸跟质量的图纸跟客户那边图纸是不一样的状况，这种事情不可能再发生。在供应链上要继续完全的流通。
信息化不只是一个效率平台，可能促成流程再造，可能促成组织的变革，更可能促成商务模式的转变，追求管理效益、客户满意和持续卓越是我们未来真正需要思考的。我们相信在转型过程中我们无法用相同的现在，或跟过去相同的手法得到不同的未来，必须要有一些转变的思维，才能够把信息化问题，在信息化战略中运用得更深刻、更恰当好处。希望鼎捷软件可以真正在转型过程中给所有企业家有一个帮助，感谢大家，谢谢!
