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　　4月27号消息，以“赢在转型 塑造价值”为主题的2011鼎捷CEO高峰论坛在京召开。

　　在CEO高峰论坛上， 来自鼎捷软件股份有限公司董事长孙蔼彬就十二五企业的转型与升级方面的话题与与会的听众分享，以下是精采实录：

　　孙蔼彬：各位领导、各位嘉宾早上好，非常感谢各位来参加今天这个论坛。作为主办单位，我先谈一下转型这方面一些基本的看法。

▲鼎捷软件股份有限公司董事长孙蔼彬

　　首先看一下大环境的问题与挑战;“十二五”经济与产业转型;企业如何转型;企业转型实例;信息化助力转型;最后是创造客户的数字价值。大环境在变，全球都在变，当然国家也在转型，所以国家经济一定要转型，经济影响到产业的结构跟产业的发展环境，所以整个产业在转型，产业里个别企业，当然也要面对这个问题。

　　前一阵看有一篇文章，一位学者提到，他也是一个分类，这样一个分类也代表大的社会结构的转型，他提到50年代到80年代这30年，在国家来讲是政治导向的30年，80年到2010年，国家的发展做了一个大的转型是经济导向。他认为2011年开始，未来的30年，可能国家进入社会导向的转型，我们刚刚看到魏博士精辟的分析，也可以看到很多大的结构上所可能面对的问题，我们受益良多，我们往下看看接下来的主题。

　　首先看一下大环境的问题和挑战，这些问题刚刚魏博士大部分提到了，我引的资金是财政部前部长项怀诚在2011年第一财经上海浦东新年论坛提到的，经济增长的资源环境约束强化，投资消费关系不够均衡，收入分配差距较大，科技创新能力不够强，产业结构不合理，城乡区域发展不够协调问题。大环境的挑战，外部环境仍然复杂严峻，包括发达国家的失业，新兴经济体通胀困扰，主经济体政府债务沉重，贸易保护主义加剧的问题，发展经济体货币量宽松问题。第二个物价问题，由于气侯变化导致农产品、大宗商品价格问题，油的问题，金价的问题，输入性通胀压力，劳动力成本、服务业，资源环境，环境保护，这些因素都推动了物价水平上行。物价的压力带来经济发展跟企业发展上的很大的问题。经济发展方式转变仍显滞后。

　　在这样大环境下，时间进入“十二五”的计划开始，国家的政策上，温总理曾经在一次政府工作报告里面提到，我们要加快转变经济发展方式和调整经济结构，要坚持走中国特色新型工业化道路，推动信息化核工业化深度融合，改造提升制造业，培育发展战略新兴产业。“十二五”带来经济转型简单是从过强转变为民富，制造外销转变为服务内需，高碳污染转变为低碳、绿能，达到工业化、信息化、城镇化、市场化和国际化，提高劳动报酬，提高居民消费，提高服务业比重，提高城镇化水平。

　　“十二五”的战略产业，信息技术、高端设备制造，新材料、新能源汽车，节能环保，新能源和生物科技。对于“十二五”的经济转型带来产业转型，工信部苏副部长在一个会议上提到，要向创新驱动转型，绿色低碳转型，向智能化转型，项服务化转型，向内需主导，消费驱动转型，这些代表国家经济产业面对大环境的转变，对个别企业来讲下一步怎么应对和迎接这个挑战，这就是个别企业要面对的。

　　下面提一下企业如何转型，大环境下企业势必要因应，如果没有经历转型的企业只有两个，一个是成立不久，一个是没来得及转型已经消失了，只有这两种企业不需要转型，简单来讲，所有的企业只要你活得够久，就需要转型。我们如何转型是一个课题，刚才讲了一堆要转型，一堆环境因素要转型。首先看一下企业转型的动因，它的驱动因素分为两类，一个是内生动因，一个是外生动因，常常外生动因和内生动因产生互动。不同动因应对的策略会不同，内在动因不是行业问题，是个别企业问题，这叫内生动因，企业在行业内竞争力不足，你成长遇到瓶颈了，你的优势衰退了，简单来讲这是内生动因，如果问题来自自己，行业没有问题，甚至大行业没有问题，但个别企业要面对转型，这是内生动因，即便那些理由不发生都有可能，我们各自存在环境和行业条件必须要转型，所以这是内生动因。另外一种外生动因，是环境的变化，结构的变化，导致这个行业可能要被淘汰，马车被汽车淘汰了，汽车未来柴油机汽油机可能被所谓的绿色能源淘汰了，这是持续淘汰的过程，这属于行业的淘汰，外生动因往往影响内生动因，这都会影响企业转型的压力，所以必须面对，这时候就要有战略，你的战略到转型步骤能落实执行转型这才是关键，所以关键不是你有没有战略而是战略能不能被执行到位，有战略执行不到位结果也是被淘汰，跟没有战略比较起来，没有战略还轻松一些，因为转型过程是非常痛苦的过程，转型不成功被淘汰，跟不转型被淘汰结果一样，我们选轻松一些不好吗?

　　刚刚讲转型的动因，简单归纳产业的类别，有产业转型、战略转型、品牌转型、产品转型、属于公司运作模式和内部管控机制的转型，组织分工的调整，市场切割的分配，这些都形成所谓的转型的类别。

　　企业转型有风险，一般归纳为政策法律风险，国家政策上打防，比如升利率的水准，这些都是政策影响的。法律上的风险，企业定位的风险，你面对环境变化，要做怎样的定位，在这个行业里面，你要选择哪些行业，牵涉到企业的定位，定位对不对，这是一个风险，转型程度的风险，是一步到位还是分三步，长期做调整还是短期快速转型，这是转型程度问题，跑太快了很危险，那我们跑慢一些，但慢一些可能会被淘汰，所以快慢的拿捏是程度风险。资源分配的风险，转型是全盘转，还是先用旧有的部分养新的发展方式，旧的产品线仍然很赚钱，很稳固，只是没有未来了，我们用赚钱的产品线培养一个新的产品线出来，一个新的转型战略出来，这牵涉到资源分配，你分配的百分比，是百分之二十，百分之八十分配，还是百分之四十和百分之六十分配。最后一个是观念调试的风险，讲转型头头是道，但是在团队里面，这样一个观念能不能上行下达到最基层的员工都可以深刻的掌握和了解，这是一个很大的风险，所以转型的观念能不能做非常深入的，在团队里面形成内挂的心态和行为模式，是另外一个风险。

　　下面看一下转型的实例，比如海尔的转型，当年质量建立有很多故事，比如砸烂很多冰箱，到后来自主创新，到世界各地一看没有其他厂商洗衣机可以洗地瓜的，后来到品牌的建立。海尔从制造型转为营销服务型，将生产环节外包，找专业的待工厂，成立海尔物流产业花园提供门店销售、网络订单、电视购物、电话营销、小区营销多元化的渠道，现在已经是全球白色家电知名品牌，中国最具价值的品牌。

　　吉利汽车1997-2007年以成本导向，能够做最便宜的汽车，希望人人买得起汽车。2007年到2015年，目标做了大的转变，希望技术先进，希望质量可靠，希望服务满意，要造最安全、最环保、最节能的好车。 2007- 2009成为知名度品牌，2010- 2012有影响度品牌，2013- 2015有竞争里的品牌，定义在绿色竞争力。是中国最大的民营汽车生产企业，中国自主汽车品牌。

　　华为的转型，1992年是运营商，经营模式是B2B，自主研发交换机，做网络硬件设备。2003年投入终端市场，经营模式变成B2C，这是完全不同的市场，所以业提供了完全不同的产品和服务。到2011年投入企业市场，从运营商到消费者到企业，又进入另外一个B2B的模式，面对互联网，面对云计算也是非常成功的典型案例。

　　另外一个是宏基，1992年曾经因为扩张面对严重的财务危机，宏基出过一本书叫宏基再造，第一次再造，切割山头，自负盈亏，把原来职能导向的组织，变成利润中心的概念。其实这属于转型类别的机制转型，在组织分工和市场做了内部的调整，那时候不是产业发生任何危机，而是因为自己的扩张速度太快。到2000年，第二次再造，是品牌和代工，原来在一个公司里面，后来把代工的是伟创，宏基做品牌。很戏剧化的2010年宏基还创造了它们自己营收的突破和利润突破，所以2010年第四季度结算以后，2010年成绩很好的，但是一眨眼，一个IPAD把它冲垮了，但是我想不止宏基，宏基是典型的案例，因为它是PC全球第二大。前一阵子很戏剧化，它的CEO意大利人来奇突然下台了换人了。这是因为企业的转型，因为面对环境的变化，结构的变化，产生的状况。

　　富士康的转型，从制造红海进入科技红海，有几年研发专利到1万多件，然后进入通路的红海，开拓内销市场五打趣道，包括大型3C专卖店，大型量贩店，IT商场，小型3C连锁商店，购物网站等，所以它从制造转型到以科技，然后转到渠道。

　　宏达电也是有趣的计划，苹果推出IPHON，IPAD造成一阵大风，诺基亚原来业内知名的，马上感觉摇摇欲坠。但是台湾有一家宏达电的异军突起，股价带来的市值，在2011年第一季度，市值已经台湾第二大，甚至超过富士康，股价1200多台币。从1997年制造ODM，OEM起家，变成2006年发展自有品牌，当时做转型决定的时候，那一步有非常大的争论，但是后来还是做了，在

　　2010年开始非常明显，固然因为宏达电自己品牌效应发生，也由于外部环境的转换。前年开始IPHON的风潮带来很大的影响，宏达电是持续转型的典范案例。

　　神州数码的转型也是同仁常常讨论，是我们学习很重要的伙伴，从IT产品的分销商，到IT的服务商，到IT的运营商，这十年有非常突飞猛进的成效。本来早上邀请郭总就这部分跟各位做一些说明，但是早上临时有时，改到下午。

　　鼎捷本身也是一个案例，我们1982年成立的时候，那时候别人做集成，我们咬牙做产品，做产品不是这一句话，我们从做产品转型以专业服务为我们目标，转型到以产业知识提供为我们

　　的任务，我们也是持续面对环境的变化，面对自己的成熟，面对产业大发展方向的趋势我们做这样的转型。

　　信息化助力转型，信息化会产生哪些转型的影响?修总等会儿会介绍，前半段魏老师介绍了，后半段修总会往下讲，我这里承上启下一下。信息化对转型有非常大的影响和帮助，我在这强调一件事情，我们常常有一句顺口溜，“上有政策、下有对策”，刚刚讲转型的风险，观念的转变能不能带动团队内化到行为上，所以转型是一个方向，是一个原则，是一个策略，当你有转型策略，如果不能执行到位，转型仍然没有成功，仍然要被淘汰，所以执行力非常关键，有转型的意图，能不能把转型的成效做出来这非常关键。所以特别强调这部分。

　　当转型的策略形成，要往哪边转要做决定，做了决定以后，就形成了策略议题，你会面对什么问题?策略议题形成以后喊喊口号，喊完口号结果还是要面对压力，所以策略执行很关键，从策略议题形成缺口审视，你未来和今天中间的差距要做连接，把缺口找到以后，刚魏老师提到很多关键非常好，你不能看到自己的问题，就不能解决问题，就无法迎接未来的挑战，所以要看到问题，知道问题在哪里，我们虽然很自信，但是不能自满，要找出问题来，就是所谓缺口审视，根据你的缺口定出你的策略地图，到底这样的缺口，我要转变成这个样子，这中间要经过几步，我的策略地图定义清楚以后就形成策略目标，有目标要有策略性的行动方案，所有的方案要衡量出衡量指标，如果只有方案没有指标，就无法验证方案的有效性，无法验证方案的有效性就不能确定执行落实度，如果不能确定执行落实度，转型能不能成功是很大的问号。策略执行的衡量指标有了，行动方案有了，指标怎么管理，信息化在这方面做了完全的支撑，所以信息化本身不是为信息化而信息化，是为了达成策略目标而信息化，为了支持转型成立而信息化，所以信息化不是为信息化而信息化。

　　刚刚也跟各位报告，我们鼎捷自己做转型，我们不是提供信息系统的产品而已，我们提供专业的服务，包括这个程序步骤，我们有非常严密的执行步骤和方法，这是方法论，我们有一套严密成熟的步骤，我们用户是从这样一套方法一直到信息化产品的提供，所以我们希望创造的是信息化带来的价值，策略转型带来的价值。

　　以下有几个例子。东南汽车供应链协同，曾经是建国60周年成就展汽车行业信息化应用唯一入选的企业。克莉丝丁突破跨区域经营瓶颈，大型化、连锁化、品牌化做的非常好，是上海一个用户，也是信息化做的非常成功。下午上海美特斯邦威的服饰，在国内非常成功的案例。华录也是做的非常的成功。

　　回到鼎捷的角色，是要创造客户的数字价值，我们不是为信息化而信息化，是要给信息化做配套和支持，把信息化的效益达成。企业的未来会朝几个方向发展，一个是无所不在，一个是服务型，一个是集成型，一个是薄型。我们为企业未来发展该具有的方向，我们整理了未来企业该具有的关键能力，快速响应、精准决策、永续发展、协同合作、创新驱动。这些关键能力我们如何用IT去支持它，去帮助它，去完成它，这是我们的任务，所以我们鼎捷的IT不是为IT而IT，是为了帮客户创造应用价值的IT，下午周老师也提到信息化的十大发展趋势。鼎捷的使命是

　　创造客户的数字价值，我们用创新、尊重、专业，用效力、责任、热忱来提供该提供的服务，这是我们的角色!