【IT168 信息化】
近日，2011中国第二届金蝶明珠历史大会之CFO研讨沙龙在京召开，来自金蝶集团CFO 高级副总裁 陈登坤就转型时代CFO新使命等话题进行了交流。
陈登坤指出，作为中国一批领先企业的先行者，已经意识到了信息化带来的价值。特别是讲转型转型对CFO的挑战，直接表明三方面的思考。
第一，转型首先是企业收入结构的转型。以金蝶而言，金蝶在十年前可能是以财务软件为主的公司。当我们在向管理软件、ERP、IT整合解决方案转变的过程中，我们的收入结构发生改变。由过去来自交易式的、一次性的收入模式转型到持续经营客户，以及项目的收入。过去是产品性的销售，现在是一个大的项目，可能交货周期比较长，像万科一直是我们的客户。随着收入结构的改变，我们在会计政策、财务政策、现金流的管理方面，都要发生新的变化。以前财务软件是一手交钱，一手交货，当时只考核收款。随着向管理软件转型之后，我们的考核方式也要发生改变，现在更多的进行利润考核，包括项目利润、部门利润;
第二，成本结构。过去产品时代，更关注的是研发成本。研发出来产品以后，由一线销售。金蝶过去对价格的管理是不够的。我们以前都认为只要研发出软件，再多销售，边际成本为零，往往不是关注价值。那个时候是小产品，这样做没有问题，因为卖完以后就没有太多的实时交付，但今天是大的项目，比如中铁建，两三千万的项目，实施交付周期两年。成本由研发成本转型到很大比例的实施交付成本，我们的财务要从研发管理转型到整个项目的全过程管理。过去我们主要做预算和核算，对概算和决算的关注不够。现在做大项目的时候，在之前就要做概算。在项目周期结束以后，过去是一个会计周期结束了，就没有单独核算一个项目是否盈利，现在我们要做决算。以前对跨年度的项目，几乎没有做过严格的决算，而且销售人员的提成也是一样，过去我们都是按过程发，前期实施进度完成了，收到款，发了提成。最后，总的项目结束，验收决算的时候发现整个项目是亏损的，但销售人员的奖金已经拿走了;
第三，转型将使管理体系和管理工具发生改变。组织统一、制度统一。公司转型有一个很重要的表现就是规模，从多元化，到专业化。金蝶从过去1个亿的公司变成了近20亿的公司，原来只有一两千人，现在拥有员工一万人。过去我们靠人工，可以管得过来，靠人的大脑，记得过来，现在记不过来。靠手工可以处理的东西，现在处理不了。
另外一方面，当我们靠增加人也不能解决问题的时候，一是带来成本的增加;另外一方面，它已经超出了增加人的能力。我们给CFO提出了很重要的课题，就是如何建立管理的平台，当公司的业务和规模扩张的时候，使它的边际成本为零。过去金蝶一直维持在38家分支机构，后来扩充到46家，大概维持了四五年的时间，去年一次性增加了近50家分支机构。如果我们没有好的管理基础和管理平台，增加50家分支机构带来我们的管理压力、人才压力是非常大的。我们通过ES系统来建立管理平台，当新机构增加的时候，管理系统可以自动延伸过去，增加分支机构对总部的压力几乎为零。这就是管理工具带来的转型。去年我们建立了46家分支机构，我们总部的财务人员没有增加，就是因为这个管理平台具有可延伸性，带来的边际成本非常低。我们预计在未来三年，海外机构要超过30家。我们的财务中心从去年开始规划，在今年的6、7月份要正式上线，解决规模和管理成本的问题。
金蝶财务的转型之路
提到CFO的新使命，我们学会计课的时候，课本的第一页就是会计的反应和监督。反应是指核算。监督更多的是靠财务的权力去冲突。我们也在思考新的时期，特别是像金蝶这种知识性的企业，人工成本占总成本的60-65%。这个时候，财务工作也要进行转型。
第一、是财务要成为价值的整合者。就是财务要洞察业务数据，找到别人没有看到的机会，把这种价值提升出来;
第三、是风险和内控的管理者。金蝶有一句话是“财务是公司的最后一道防线”。内控和监督职能仍然是需要的，但其方式要有所改变。可能在业务的过程中，前瞻性的构建一个系统，不是管一件事，而是管一个流程。财务把流程建立好，通过流程实现业务的自我监督、自我约束，这是一个好的机制;
第三、变革的推动者。财务发现很多问题，这些问题都是机会，比如成本控制。很多时候的成本控制，特别是我们今年强调的结构性成本控制。如果仅仅审核员工二十块钱的差旅费、打车票，这个是非常有限的，但公司面临大量的餐饮费用支出，我们每年有五六千万的餐饮费用支出。如果可以节省10%，这会是非常大的费用。我们现在正在跟明珠会的客户一起建立商旅服务，一起打包跟订票公司合作。现在我们几家合作起来就是团购，如果量足够大，可以跟票务公司直接对接，可以降低成本，而且减少日常报销。每个月结算一次，一张发表就解决了。现在是每个员工出差就增加一张发表，处理成本很高。我们要通过结构性的改变通过公司的管理变革。给公司的收入结构、财务结构、管理体系等等带来了新的机会和挑战。这是我理解的CFO面临的新使命。
