【IT168 上海报道】2011年4月20日，由金蝶软件举办的“整合通路 创造无边界信息流——2011商业流通与零售管理模式创新高峰论坛”在上海举行。百余位来自华东地区零售流通企业的中高层管理人员共聚一堂，共同探讨中国零售流通企业的管理经验及信息化建设问题。
▲整合通路 创造无边界信息流——2011商业流通与零售管理模式创新高峰论坛会场
此次峰会召开的背景是受益于国民经济增长、内需消费拉动等因素影响，2011年零售流通业的发展呈现新的市场方向。包括并购、扩张、整合将成为整个行业的常态；新业态和混合业态、多元化集团经营成为新发展趋势；高端零售成为新增长亮点等。
鉴于中国零售与流通行业用不到30年的时间走完了发达国家150年（从1852年百货革命开始）的道路，目前已形成了相当规模的品牌集聚效应，正处于运营能力全面整合的阶段，同时整个行业也将迎来一个新的黄金发展期。可以想象，在未来几年内，随着行业并购、产业链协同等行业发展的需要，零售与流通行业的管理建设也将继续保持平稳增长的发展势头。如何打造一个高效协同的一体化管理平台，使企业的管理水平得到迅速提升并实现全面管控，真正体现管理的效益，正是金蝶发布零售与流通行业一体化解决方案的宗旨。因此，在此次峰会上，信息化如何帮助零售业商业模式的创新与发展、电子商务如何帮助传统企业二次飞跃和如何构造多通路管理模式的IT支撑平台成为峰会的主要话题。
▲金蝶中国有限公司华东区商业流通与零售行业事业部总经理胡军蓉
峰会上，零售业商业模式的创新与发展成为最重要的话题。金蝶中国有限公司华东区商业流通与零售行业事业部总经理胡军蓉女士首先在演讲中解析了国内零售行业发展趋势。她认为，尽管中国零售行业发展速度快，市场空间也非常大，但也面临巨大。主要是顾客需求个性化，购买方式多样化。所以吸引顾客需要增加体验互动和增加增值服务。信用体系、物流配送都需要做到最好。总之，零售商要准确定位发挥自己的优势，这是零售企业实现的基本的技术。未来中国零售行业的发展趋势，必然是集团化连锁化和差异化，体验型购物逐渐代替经历型与需求保障型购物，多渠道模式是零售企业获胜的最终法宝，高效供应链逐渐成为零售商取胜的法宝之一。
▲复旦大学管理学院教授戴伟辉
学术界方面，复旦大学管理学院教授戴伟辉也就零售业商业模式的创新与发展趋势做了深入浅出的讲解。他说，创新必须关心未来消费者自身的需求和行为有什么变化，了解网络和电子商务给我们带来什么新的影响，牢牢抓住这两点然后进行商业模式的创新，才能抓住时代的脉搏。创新可以带来很大的技术利润，但商业模式的创新生态链，不是单独一家做出来的，首先要有可持续的市场需求，其次参与主体要使得整个链条是通畅的，还得使得每个参与环节的人可以获得正的收益。
▲金蝶华东区商业流通、零售与餐饮行业事业部咨询总监陈旭华
这些模式和创新包括强调的生态链离不开信息化的支持。金蝶华东区商业流通、零售与餐饮行业事业部咨询总监陈旭华在峰会上做的主题演讲《构造多通路管理模式的IT支撑平台》就介绍了金蝶在多通路管理的探索上取得的成就。主要包括在多通路运营上如何平衡商品类别、客户管理、配送方式、市场份额等方面。在演讲最后，他还对于全通路模式的管理特点和管理难点进行了头脑风暴，给零售企业的发展提供了很好的思路。
▲淘宝战略合作部资深专家盛森
在目前中所关注的电子商务方面，淘宝战略合作部资深专家盛森介绍了电子商务对于传统零售业的影响。他认为，电子商务的特点第一是电子商务是一个全国覆盖，超时空苦、跨地域、扁平化，没有中间的环节，能够更符合当代消费者的习惯。第二是电子商务具有不受时间不受环境影响的特性。他从淘宝的交易时间分布来举例，介绍说下午三点到晚上十点左右是购物高峰，而时间晚上十点到凌晨一点两点三点还是相当有人的，这部分人群长尾效应对于你的销售额会产生非常大的影响。他还说，电子商务绝对不止淘宝网，包括了多个电子商务平台和官方网站。做电子商务，从外部合作开始到成立专门的电子商务公司是当前主流模式。
▲杰迪软件大中华区零售行业解决方案高级总监丁玉基
杰迪软件大中华区零售行业解决方案高级总监丁玉基就品类管理发展趋势也做了介绍。他说，过去10多年以来，品类管理从原来单一品类，发展成跨品类。从超市，大卖场进入便利店。与创新的零售管理技术相结合。他总结硬件说，想要让品类管理效益最大化，第一不要全依赖供应商/生产商推动，零售商要抓紧品类管理拥有权。第二，总部集中化管理固然重要，但不可忽视对于门店的顾客管理。第三，确保门店实施统一。第四，通过一体化品类管理信息系统支持、搭配价格与促销优化系统效果更理想。第五，培养与维护品类管理人才。
▲高峰对话
峰会最后还特邀新苏国际购物中心有限公司副董事长王玮；香雪海购物广场（苏州）有限公司总经理盛凤明共同并针对行业企业管控与到会嘉宾进行了深入的沟通与探讨，为到场嘉宾分享了丰富、详实的一线管理经验与成功企业案例。
▲金蝶集团助理总裁赫赤
作为峰会的东道主，金蝶一直在零售领域中有着深入研究。在峰会伊始，金蝶集团助理总裁赫赤为大会致辞中表示，1997年金蝶开始向服务转型并着重打造自身的行业竞争优势，这既是金蝶一项长期的行业战略投资，更意味着金蝶将为更多的行业客户提供更全面、更优秀的整体解决方案及服务价值。
据了解，顺应行业内强化流通渠道管理，零售终端管控，实现信息共享以及全面整合的需要，金蝶依靠自主研发的信息系统，发布了“金蝶零售流通管理与IT整合解决方案”，并已有大量成功实践，为百货、购物中心、连锁专卖和商业流通等领域企业的通路整合、终端管控提供了支持平台，真正实现了零售流通企业财务业务一体化的应用。
而在本次活动，金蝶向华东地区众多零售流通企业展示了金蝶在该领域的专业性、权威性，为零售流通业整合通路、运筹帷幄提供了强大的支持平台，获得参会人员的深度认同及高度好评。
主题：整合通路、创造无边界信息流
——2011商业流通与零售管理模式创新高峰论坛
时间：2011年4月20日pm
地点：四季酒店
主持人：
尊敬各位领导、各位嘉宾，大家下午好！感谢大家来到整合通路创造无边界信息流2011商业流通与零售管理模式创新高峰论坛，我谨代表金蝶集团对于各位的到来表示热烈的欢迎和衷心的感谢。受宏观经济的增长、居民生活水平的提高、消费观念转变的因素，2011年零售业流通发展更加迅速，同时资本在2011年零售流通市场的作用也将越来越大，并购扩张整合将成为整个行业的常态，甚至于对于流通行业的流通趋势、组织架构、信息化水平都产生了严峻的挑战，零售流通企业的管理是一项非常复杂的系统工程，涉及企业内部的多维度的管控，更重要的是企业在迅速扩张与并购的关键时期，如果没有统一的技术平台和信息技术支持，就很难达到战略目标，针对零售流通企业对于内部加强管控，与用户信息共享，全面整合管理的需求，金蝶发布了零售流通管理与IT整合解决方案，并发布了零售管理系统，分别满足百货、购物中心和连锁专卖等零售业态信息化管理的需求，再加上中国零售行业信息化发展方面迈出重要一步，为了流通行业整合通路提供支持平台，真正实现零售流通行业财务管理一体化应用，今天我们特邀专家深入解读剖析零售流通企业的商业模式，更多探讨零售流通企业未来发展趋势，下面请允许我向大家介绍出席本次论坛的嘉宾，他们是：
新舟国际（同音）王玮先生；
香雪海购物广场（同音）总经理盛凤明先生；
复旦大学管理学院教授戴伟辉先生；
淘宝战略合作部资深专家盛森先生；
杰迪软件大中华区零售行业解决方案高级总监丁玉基先生；
金蝶国际软件集团助理总裁赫赤先生；
金蝶中国有限公司华区商业流通行业事业部总经理胡军蓉女士；
金蝶中国有限公司华东区商业流通、零售与餐饮行业事业部咨询总监陈旭华先生；
再次欢迎各位嘉宾的光临，今天论坛正式开始，首先有请金蝶国际软件集团助理总裁赫赤先生致词。
赫赤：
尊敬的各位来宾，各位领导，大家下午好！首先代表金蝶集团感谢各位百忙之中参加金蝶零售流通行业的管理论坛会，也非常感谢各位这么多年来对于金蝶公司的支持和关注，大家都知道，去年中国GDP首次超过日本，成为第二大全球经济体，这也说明我们改革开放30年中国经济取得巨大成就，我想，从08年开始，美国债务危机对于各位的影响，过去我们增长方式主要以出口投资为主，从十二五规划以来，中国已经转变经济发展方式，拉动内需是我们经济增长的方式，未来五年的经济增长方式，所以对于在座各位零售企业来讲是非常大的契机，但是对于我们各位也是一个很大挑战。刚才主持人也谈到未来零售行业的趋势整合扩张并购以及新业态，复合业态，多元化经营管理模式，这对于各位都有很大的挑战，今天我们这个论坛就是邀请各位专家领导以及行业学者一起探讨零售管理模式，以及如何面对未来发展趋势，我们过去注重财务，未来我们做输出管理思想和管理模式，这是我们未来向管理IT整合解决方案转型的供应商，这是我们很大的变化，我们也向全球推广我们的零售管理模式，零售行业当中我们可以找到零售管理模式，今天的论坛，在座各位一起探讨零售流通的管理模式，应对未来几年的挑战，最后预祝本次大会取得圆满成功，谢谢各位。
主持人：
感谢赫总的致辞，我们的论坛正式开始，首先让我们掌声有请金蝶中国有限公司华东区商业流通与零售行业事业部总经理胡军蓉女士解析国内零售行业发展趋势。
胡军蓉：
很开心，今天是阳光明媚春软花开的日子，今天的会场大家可以感受零售最贴近民生，无论作为零售的商家，都首先必须有双重身份，同时你是消费者，零售行业，我们用了30年历程走完了人家150年的道路，然后继续蓬勃发展，今天交流一下零售行业现在的发展，在05、06年到08年，零售行业经过两次大的并购整合，尤其09年经济危机，各个行业都在衰退，我们国内也是如此，这个市场里面我们的发展趋势非常乐观，上周我拜访一个老总，他给我一句话，零售行业今天的市场发展是什么样的情况，抢钱抢人抢市场抢地盘，为什么是这种情况？
国内零售行业现在的发展态势，放眼全球来看零售行业市场的时候，大家都知道，美国、日本、法国、德国、英国，他们用150年的历程奠定了 这个形式，中国的增长速度最快，但是人均销售额反而不高，这说明发展速度快，相对空间非常大，大家知道，十二五国家做规划的时候，重点提出了拉动内需，无疑对于我们零售市场加了一把火，这样的市场发展速度快，同时我们人均消费低，从GDP来看，零售行业对于GDP的拉动是有巨大的潜力的，我们如果跟国外的市场做对比，在国外的市场当中，GDP，在高峰的时候我们的零售对于国内GDP的消费达到72%，国内一直徘徊在30-40%，国内的零售市场发展非常快，但是我们的空间是巨大的，现在国家有很多调控政策，但是所有事实告诉我们，零售行业的黄金十年开启了，这是我们对于GDP的拉动可以看，看一下零售行业本身的快速发展，很多专家说很多新型技术用于行业里面来，比如说三级产业，大家都知道数字化的城市，电子化，如何应用帮助企业提升，也值得探讨，从中可以看到，可以拉动我们市场，大家如果关注一下家周围的大卖场可以发现有很多的电话，比如说家电下乡，农超对接，这直接是让消费者参与到我们整个零售市场发展环境里面来，现在我们零售行业的发展，开始的非常好，从去年开始增长18.4%，我们做过数据统计，平均速度17%增长，零售市场的活跃度非常好，另外市场里面，我们行业相对比较集中，百强企业占整个零售消费额市场达到11%，受到金融危机影响，达到10.7%，稍微下滑，去年已经超过11.5%，百强企业和相对行业的集中，对于我们来说也是拉升了我们规模化集团化连锁化纵深的发展，而且我们现在想要进入这个行业的百强企业，无论是从规模也好，企业实力也好都提出了新的要求。
刚才说发展速度快，市场空间也非常大，但是我们面临的挑战也是巨大的，因为消费者变化直接影响零售商的反应，如果我们看国内分为两个方面，一个是现在消费品的需求改变，从4个方面来看，消费的取向，以前是从众化现在是个性化，以前一件衣服，非常好，大家都跟着买，但是现在很多人强调个性化，很不希望很多人穿的是一样的衣服，比如衣服在整个上海只有3件，这种感觉会发现消费者的从众化向个性化发展，第二方面，购买方式，以前我们必须走出去，我们要逛购物中心超市，现在多样化，现在会经常提到团购、一号店、京东商城，或者一站式的购物中心，这些告诉我们，我们的购买方式发生了很大的变化，从单一化走向多元。
从现场要求来看，以前购物的时候，很多从业人员强度标准化的流程，以前买东西关注质量售后服务等等，但是现在人首先关注服务态度，购物的感受，购物的体验，还有我愿意走入你的店，是因为你有个性，设计服务布展，设计，让我有全新的感受，他有这种完整的变化，包括从标准流程走向体验互动，更加希望与营业人员交流。我跟松下人员交流，如何以消费者的需求作为导向？我们做服饰有一些问题，很多人试穿衣服，觉得很好，穿模特身上很好但是穿在自己身上不合适，可能因为发型或者裤子鞋子跟衣服不匹配。试衣服的时候首先要输入身高体重以及发型，这时候设计师会根据身高体重发型还有肤色，帮助你推荐这个衣服搭配什么样的裤子和鞋子，有几种款式搭配会比较好，这完全是从消费者直接跟设计师做了整合，这些方面的变化，说明了什么，我们吸引我们的客户已经是从体验互动增加增值服务，在一个消费需求的改变，就是配送方式，多通路有三个配套体系要做到，第一个是整个信用体系的建立，第二个物流配送，第三个坚固的体系，以前买东西的时候我们走出去购物，拿着很多东西回来，现在我们去购物，他会帮助你配送，你只要刷卡，所有的货物会按时送给你，这些对于我们零售业听起来简单，但是是对我们本身的挑战，还有消费者行为的变化，我们零售企业本身竞争的加剧。
前两天沃尔玛收购了电子商城，而且开始招商业地产营运的经理，这说明什么，他的变化已经从租赁模式，走向开始不买地产作为自有的，最大的地产商是麦当劳，他很多地产都是自己做，但是他只是快消，所以零售行业相互交叉融合越来越大，第一个国内零售企业与国际零售企业的同步竞争。我们国内的零售企业和国际零售企业如何同台竞技，我们发挥自己本土化的优势，因为我们面临巨大的压力是别人走了150年，我们要用30年的时间走完他们150年的道路，第二方面，我们发现全国性的零售企业与区域性的零售奇功伟业同台竞争非常厉害，区域很多地区，今天有很多品牌没有听过，区域下沉，我们特别发现，像乐购沃尔玛，他们今年跟政府谈到一线城市向二线城市三线城市下沉，这样对于我们区域的品牌会有一定的冲击，区域品牌又想走向国际，又有国际的竞争，这样我们如何照准自己的定位，第三综合性的零售企业和专业化零售企业的错位竞争，以前做零售企业强调大而全，到这里什么东西都可以买到，但是现在不行了，我们必须从大而全走到精而专，只有这样我们才能走出我们自己的定位，我们现在看到很多的客户，包括自己的客户，我发现他在大卖场做分类，我专做高端的，我是做酒类的或者专门做高端的食品的，或者专门做生鲜，生鲜我是否有优势，拉开跟别人的差异化，如何整合自己的资源，再有传统零售业，跟新兴零售业态的交叉竞争。麦考林大家知道，他创造了自己的新的模式，现在比较活的翻斗城，我们从线下走到线上，这样我们就要做好区别，我们是不是卖同样的东西，品类是不是有区分，这些都是有讲究的，从消费者需求的改变，达到零售行业自身竞争的加剧。
总之，我们的零售厂商要准确定位发挥自己的优势，这是零售企业实现的基本的技术。
机会一定是跟挑战相辅相成的，在未来发展通路过程当中，从两个方面看一下未来发展之道，不能完全的让挑战消失，只能是规避，新的创意创新出来以后，消费者经过一段时间以后立刻走向成熟，成熟以后又要再创新，消费者适应以后再创新，从两个方面接受挑战，从内来看，第一方面，药剂师快速边界高效的满足消费者需求，现在经常提到一个概念，要实行有效的ECR战略，由生产商、消费者和零售商，进行有效的平衡，联动起来，芭蕾舞中间的环节拿出去，尽量形成对接，第二方面，提升与客户的互动和体验，你要把客户吸引过来已经不能在单纯的选商品或者看商品，必须要他有新鲜的概念出来，最近我购物，有4家超市我会去，一个是家乐福，还有沃尔玛，还有联华，还有益初莲华，我每个礼拜都去家乐福，我特别观察，他有一元菜，每天推出4款是在1元以内，这个菜非常好卖，很多人围着4个菜买，然后在买这4个菜周围的其他菜，这个带动了其他菜的销售，这种大卖场很多买菜的都是年纪大的人，自从他做了这个改变以后，一元菜什么层次的人都可以碰到，再一个我们要做会员管理和精准营销，会员管理很多企业都在做，但是有一个观念，一会员是越做越少，特别是核心会员，现在要把他当做稀缺资源进行管理，现在会员管理是停留在我发卡给你，储积分，但是没有想到会员可否通过联动，把我所有的品牌厂商整合在一起，会员作为资源共享，通过会员做增值，比如说今天，在新村购物中心，我拿卡买东西，如果有积分可以兑换衣服，这样就是把不同品牌厂商进行了会员整合，一是本身的接触面和定位跟你同一个水平会员的定位是可以交叉在一起的，但是往往我们会员各做各的，这样会员会越来越少，再有要及时快速必须打造一体化的价值链，我们现在说如果想要以消费者作为拉动，必须从消费者到设计，到市场的反馈，到营销策略，以及物流、仓储配送，到整个体系的运营，财务管控，实行高效畅通无阻的。
我跟百威老总沟通的时候，他说了，中国的通路是我从来没有见过的最复杂最烦琐的，很多公司的品类管的非常好，商品也可以管的非常好，但是一旦走入中国的通过，无论是什么方式，政策就不适应了，因为我们所有的经销批发代理商，很多游戏规则不是按照既定标准执行，这个时候突然发现战略执行是有错位偏差的，这个时候，我们在做内部管理的时候要考虑的，其实快速边界高效，信息化是很好的助力器。
从外部来看，家乐福的员工全部员工的福利待遇，同时我们很多的企业进入到集团化专业化连锁化发展的时候，突然发现人才瓶颈不够了，快速扩张的时候，有人才饥荒，如何吸引人才培养人才强占人才高地系企业发展的原动力，人才非常重要，还有资本的运作， 和产业配置加速企业的发展，我们说华联股份，去年12月份，一天之内抛售华联商超1200万股，目的只有一个，要快速扩张打造4个购物中心的时候，要快速吸引资金，人才是快速发展的助力器，有人才资本，同时也要整合资源，政府银行供应商物流商配套商的合作，信息无处不在，整合也是无处不在，另外渠道，从本地化区域化向全国化，怎么整合不同的通路，也给我们提出了更大的挑战，另外整合过程当中必须要有很好的助力器，今天从内因和外因来说，对于我们提供了很好的整合的平台，最后，我想给大家总结一下未来中国零售行业的发展趋势，国内国外行业零售企业面对的趋势，我总结5个方面。
第一个，现在的企业，我们在发展过程当中往往从三个方面看，集团化连锁化和差异化，已经成为我们必然的发展趋势，第二方面，国际化，按照消费者行为行业细分的进程加速，成为零售业未来的发展趋势。再一个高效供应链逐渐成为零售商取胜的法宝之一。零售厂商在快速发展过程当中，供应链是完整的核心，比如说超市，如果做生鲜，冷面怎么控制，仓储物流怎么进行，怎么实现高效，这些全部取决于通路的模式，和本身如果把有效的供应链拉升起来，第四，体验型购物逐渐代替经历型与需求保障型购物，最后，多通路模式是零售企业获胜的最终法宝。
我们做过国内零售行业发展的评估，中国零售行业现在面对一个市场，不单是黄金十年发展历程到了，国外企业也充分认识到了，所以在华的投资，全面在加大，但是有一个现象，我们是绝对不能忽略的，就是我们在零售消费额占比，仅次于美国和日本，而且是在德国法国英国之前，这可以看出我们空间非常大，未来国际不单是国内中国零售企业肩负的使命感和责任感一定是在国际市场上扮演重要而且是起决定性作用的历程，今天我也非常高兴有这样的机会搭建这样的平台开启零售行业第一次以金蝶为主举办的高峰论坛，我希望可以一起参与到行业当中来，我们希望中国今年管理模式由零售企业代表中国能够跟欧美的管理模式，日本的管理模式，站在同一个平台上竞技，谢谢各位。
主持人：
由于09年金融危机的影响，零售业进入了新的发展时期，行业希望通过盈利模式转型，经营管理创新 实现新的发展，下面让我们有请复旦大学管理学院教授戴伟辉先生为我们解析零售业商业模式的创新与发展，有请戴教授。
戴伟辉：
非常高兴从金蝶零售业角度来说探讨零售商业模式的问题，刚才大家听到了赫总说的一句话，未来十年我们零售业的黄金时代马上就要开始了，这个话我很赞同，大家知道从十二五规划来看，整个国家将要大大的把国家的很多的收入放到我们的老百姓身上，低收入人群以后的收入可以有很大的增加，经济学有恩格系数，个人生活必需品支出占生活中的比例当中，中国接近0.7%，已经非常高了，如果低收入人群能够拉高收入，这样会有非常高的收入会放到生活必需品上，这些东西都是通过零售业解决的，希望零售业未来是非常好的发展前景，也是国家不断扩大内须的重要战略，同时，未来零售业将会迎接惊涛骇浪，会有很大的变化，首先是环境发生改革，信息时代，网络时代使得商业模式呈现前所未有的变化，我们复旦大学现在的学生跟过去不同，过去一到晚上，吃完晚饭在操场玩，但是现在都没有人，都喜欢在房间里面，他们购物的行为跟我们不同，他们通过网络购物，他们的消费行为跟我们过去不同了，在这样的网络时代，面对变化的时代，一个是商业模式非常重要，而且这个商业模式在不断的发展变化，所以一种新的模式出来没有多久，我们就会找新的模型，这里面有内在的规律，大家要注意两点，第一点未来消费者自身的需求和行为有什么变化，第二个，网络和电子商务给我们带来什么新的影响，牢牢抓住这两点然后进行商业模式的创新，才能抓住时代的脉搏。
第一，企业战略和运营模式的变革，戴尔公司的网络直销，可以看到整个企业，不光是零售，零售只是其中一个环节，企业经营模式发生重大的转变，大家知道戴尔除了传统的渠道以外，还通过网络直销，全球网上营销戴尔占了70%多，首先他有自己的网站，然后客户到了网上，根据我们自己的个性化的需要可以选择配置，什么样的CPU，多大的硬盘都可以选择，甚至连键盘鼠标都可以选择，我们平常知道鼠标都是用手摸的，大家知不知道脚踩的鼠标，这个鼠标非常好，我们平时都是上半身运作，下半身没有动，如果下半身配置一个鼠标，大家想象一下工作的方式，首先手上键盘，脚下踩鼠标，很有用，而且速度很快，据说这个鼠标，现在已经买不到了，有了个性化的配置之后，在网上下订单，戴尔根据订单分解工作，进行不同的资源整合。还有一个非常重要的合作伙伴就是物流，UPS，一旦网上下单，戴尔整个业务模式就整合好了，那么戴尔自己做什么，他就有一个网站，这就代表了未来制造业的发展方向，以优势品牌为中心，组建一条供应链。现在企业的竞争，有两个品牌的竞争，这个是供应链的竞争，戴尔为什么要这么做，因为我们如果做生产资料， 一方面利润的附加值低，另外一个方面面临巨大的风险，为什么？市场在不断的变化，我们的产品我们的供应在不断的改变，如果发展大量的设备投资，可能投资没有收回来，这个就淘汰了，比如，大家经常吃的保健品，抗生素，外面都有胶囊，这个胶囊最大的生产厂在山西，占有60%多的量，他从美国引进先进的流水线，能够把生产过程中的成本做的非常低，质量做的非常好，当然有竞争优势，再有大陆的市场，但是这几年，这些客户纷纷说，那个硬胶囊我已经不需要了，我希望是软包装，而且有些药品要做成液体，那么软包装是趋势，但是他的硬包装的投资还没有收回来，所以特就找一些小的厂区，然后把这些产品卖出去，再买软包装的设备，因为产品更新太快了，往往设备没有收回来，就淘汰了，所以最根本的，是先把单子接下来，自己能做的加工，自己不能做的找外面已经买了软包装设备的厂家，某些环境外包出去，这样最后什么都包出去了，自己都没有了。
从整个供应链的优化整合来看，以后以自己的品牌为中心，从生产为主，转到外包给别人，包括整个上海市，也是这样的，上海物价非常高，房地产这么高，现在也降不下去，以后只能做总部经济，靠自己的品牌整合江浙两省的制造企业，这就是未来制造业的发展趋势，怎么走到这一步，只能靠品牌，对于企业来说，花很大力气好好培育品牌，品牌是难以培育的，而且品牌维护也很脆弱，一个小事可能砸一个品牌。品牌培育开始打广告，让人烦死了。 要告诉老百姓，要蔑视品牌。
我们国家自主的品牌要走出世界，首先政府对于社会，老百姓要叫他们不要迷信，要有权威性的机构定期发布中国品牌，跟国外著名品牌的对比，一个质量检测，服务各方面进行对比，对比之后会发现，我们的质量不比国外差，甚至比他好我们的服务也不比他们差，通过每周发布这个信息，让老百姓了解，才能选择中国品牌，这样中国的品牌就走出来了，所以花钱进行广告，是不合理的，品牌相信是质量检测的结果，而不是光是牌子，牌子是心理效应。
现在的企业，首先，建设自己的品牌，整合别人的资源，然后把供应链组织好，做了服务的整合，这个整合没有IT是没有办法的，这是主要的推广趋势，全程供应链结构，你们做的是零售业网络，整合供应链如何呢？从上流的原材料供应商到生产制造，还有销售， 在经过市场分销体系，不管是经销还是代销，最终到了客户手里，还有维修点，这一条供应链是一个整体，我们能不能把整个供应链做到成本最低，这个决定我们产品的基础，我们产品最初是降价，降价必须有条件，消费者认为产品刚刚出来，首先关注的是价格和功能，后来关注的是质量。还有关注服务好不好，如果服务做好了，品牌也就做好了。我们不把产品当做实用功能的产品，而是带来历史文化艺术的体验，产品如果做的非常特别，上面有历史的价值，我们愿意购买。创造艺术的附加值，成本非常低，他做出来的方案，供应商也可以做，投入1块钱可以创造10块钱的价值，这是未来消费品的趋势，这是创意产业的价值，开始关注历史文化艺术的提升。一旦融入这种附加值，我们的定价就完全不同了。
总而言之，从未来来说，设计一个产品，制造一个产品，一直走到销售渠道，到用户手里，需要供应链上全程协同才能做好，所以不能只从一个角度来看，如果供应链断了，就会产生严重的后果。供应链的问题从全程角度考虑，首先大家在一起，不要考虑你是哪个厂我是哪个厂，而是全程供应链怎么做到成本最低，第二条，如果新的方案可以成本做的最低了，中间跟原来相比我们节约了成本，这一块蛋糕可以再增。所以你们做渠道的，做终端的都应该和做生产结合在一起，组合成整体的供应链，做供应链的设计。
未来的供应链怎么样？未来的供应怎么整合？基于这么一个HUB平台，以后每家企业自己的业务流程自己的信息系统，都能够接到这个公共平台上，这个公共平台是有标准化接口的，只要插上去就是供应链的合作伙伴，要退出来也很方便，未来企业的竞争是组织供应链的动态联盟，这个平台上我们能够把多个通路连接起来，从生产制造到渠道到终端销售整合在一起，根据你的需要可以整合很多供应链，这是未来的一种发展趋势。
还有一个渠道与终端，做传统行业的要关注电子商务，做电子商的务也必须和传统行业很好的结合。比如说时装，看到网上的模特穿很好，我能不能穿不知道，必须试过，所以网站必须建立往下的体验店，体验之后才能买东西，这样就变成前沿性的商品，就不需要再体验了，还有要注意下一代人的需要，在网上占绝大部分的人，特点就是月收入在500块钱以下，他月收入在500块钱，并不意味着消费在500块钱，我们复旦大学的统计，平均每个学生一年在网上消费3800块钱，他在网上买多少东西又是另外一回事。另外电子商务会带来整个渠道的发展，怎么抓住消费者，是非常重要的，做终端的最重要的就是客户资源，通过很多方式，通过会员是一种方式，但是会员来了之后，消费也是有生命周期的，他们买了以后还会再买，所以产品如果不能更新，还是原来的产品，会员的购买力会逐步下降，你们要把核心的会员当成新会员，他不仅买你的东西，而且向别人推荐你的东西，不断的发展会员才行，传统转到网上很难，但是有一个很好的办法，有一家做化妆品的，而且这个化妆品档次也不高，他非常抱怨说，渠道跟终端销售赚了很多钱，但是我没有赚钱，如果网上直销就好了，他让我想办法，怎么让客户到我的网上，而不要到大卖场， 我说可以，选好产品以后，把这些产品放少量的在终端哪里去，在网上放一个卡片，这个产品买一送一，在网上登记注册，买一送一对于顾客来说诱惑很大，第二，网上登记以后，输入的信息绝对是真实的，网上购买，一律打6.5折，因为化妆品是快速消费品，所以这些客户就不断的在他的网站上购买东西。对于做终端的渠道来说，我也有主意，以后再说。
起码客户在你的手里，牢牢抓住客户，要注意客户需求，是有生命周期的，比如大卖场，你要分析小区里面住的是什么人，年纪多大，收入多高，再过五年收入会发生什么变化，家里需求是什么，必须把需求进行分析，消费者的结构，买的东西也在跟着消费者在变，所以我们有一个非常简单的方法，菜篮子分析，每次结账的时候看看菜篮子里面有什么东西，比如买一次牙膏会有87.6%得概率，所以牙刷牙膏可以放在一起卖，有关联性，我们通过需求分析，与时俱进，对于商品进行革新。
多通道的整合，我们能够提供给顾客各种各样的信息，把顾客的时间都吸引到通道里面，我们就有可能卖出更多的东西，如果把顾客渠道抓起来，把渠道里面提供更多的东西让顾客看，看的东西很多，而且能够找到他感兴趣的东西，这样客户就被你抓住了，多通道的整合最重要的整合是社区，很多人热衷于CDE做大的商场，韩国这几年60、70%的消费品都是从网上购物。牌子的东西一般都到专卖店，因为可以试衣服，把衣服的名字试样尺寸记下来，然后通过网上卖，同样的东西网上是有可能便宜的，以后专卖店会变成我们的试衣店。
以后所有的商业终端，都会延伸到社区去，延伸到老百姓的家里，谁能够抓住社区抓住老百姓家，谁以后就能够取得客户的最终资源。你们要跟物业公司很好的结合，把你的信息延伸到物业公司里面，让他们帮助你做商业攻关，这是作为以后设计的标准，要进入这个标准，CJ/T348-2010，这个标准是我负责起草贬值的，今年5月1日开始全国实行，你们要想办法把终端延伸到社区去。
产品策略：长尾效应与个性化定制。能够做到网上跟定制的服装穿的一模一样就很好了。
客户管理：从传统渠道作到网络直达。还有分析客户的行为，我们跟客户的接触往往看到的是侧面，要完全了解客户必须进行整合，在为客户做产品的时候，要生产制造部门同时可以看到这个图片，做的时候会自觉或者不自觉为客户做个性化的定制。对于客户进行分类，按照蚂蚁的习惯，作出主动的客户分类，找到主要的客户群的特点。然后做手机电视节目的推介。
另外可以分析客户对于某种产品某种服务能不能接受，有这种模型，TAM模型，我们肯定想知道客户能不能接受，这种接受的过程是心理过程，首先分析客户的态度，态度会产生行为意愿，最后决定购买行为。比如移动定位，手机在什么位置上，他不仅自己知道，还可以发给客户，让客户知道你哪里。这种移动定位技术，客户愿意不愿意用，阻碍他们用的因素在哪里，我们的模型都可以分析清楚， 感知易用性和感知有用性，还有相对优势，还有网络风险，还有业务风险，还有社会性因素和技术基础。这些因素都会影响到客户，通过问题的调研，我们就能够把他们之间的关系找的非常清楚，感知易用性决定态度的因素是0.37，感知有用性决定态度是0.41，相对优势是0.22，网络风险是-0.18，业务风险是-0.21，社会性因素是0.11，基础技术是0.10。当客户有态度的时候，真的产生行为意愿是0.61。通过比较客户认识到我们这个是有用的，同时阐述网络的安全，这样客户对于业务的风险有认识。这是技术接受的过程，通过这个模型的分析，客户怎样才能接受我们的产品，这么一整套机制已经找到了。要注意的是客户的情感和当时当地的情景，这里有日本的聪明售货机，根据天气温度变化，自动推荐商品，根据人脸检测，自动推荐商品，根据客户消费习惯，自动推荐商品。现在客户的情感可以通过计算机识别，分析找到更好的规律，而且能够进行表达，这是我们情感感知与情感计算的最新模型。我们的情绪都跟大脑的神经有关的，而且是非常的稳定。
商业模式创新，两届超女的区别。安又琪与李宇春，湖南卫视第一次实现了手机和电视的互动，实现网下关注和电视台的互动，这是一种新的商业模式，这个商业模式给他们带来巨大的利润。网络产品的创新，拇指花。把彩信和电子宠物的概念放在一起，不是普通的彩信，这个彩信首先发给花主，在手机里面不断长大，每天会有变化，等到某一天，你的生日的时候会开花。还有如何听懂狗叫的声音？日本做了一个狗语翻译器，而且翻的还差不多，能够翻译成人类的语言，是一种给小孩子玩的玩具，中国的狗很多，如果把这个产品做出来，就很好了，后来我做了20次的试验，原来中国的狗跟日本的狗之间系需要翻译。如果把人跟动物之间语言的问题解决了，这个世界会有巨大的变化。
我们需要创意。创意会带来很大的技术利润。商业模式的创新的生态链，不是单独一家做出来的，首先要有可持续的市场需求，第二个里面的参与主体要使得整个链条是通畅的，还得使得每个参与环节的人可以获得正的收益，这个里面具体怎么做我们研究了很多。
由于时间关系，我的演讲就到此结束，谢谢各位。
主持人：
感谢戴教授解析零售商业模式的创新与发展，有机会我们将请他给大家做更深入的剖析。
接下来有请金蝶华东区商业流通、零售与餐饮行业事业部咨询总监陈旭华演讲构造多通路管理模式的IT支撑平台。
陈旭华：
各位下午好！今天我带来一条红领带，为什么？因为我们零售企业从现在开始，应该是进入旺季，五一、十一都快到了，我戴领带也是喜气洋洋。我今天主要是分享一下在近三年到五年期间整个的零售企业不管做什么业态，不管是卖场还是百货还是购物中心，实际上都进入了多通过模式，我这里更多的是从我的经验和从客户角度来说，找到了一些思路讲一下多通路对于金蝶来说的一个解决思路。
包括三个部分，第一部分，讲一下对于我们金蝶来说对于零售行业新的变化的思考。第二个， 金蝶在近三年五年提供多通路的IT支撑平台，第三个金蝶以前，都是做财务供应链制造，金蝶两三年以前进入零售行业，两三年以后，金蝶的策略，可能金蝶的产品或者金蝶的理念对于大家是不是会有一些帮助。
第一个变化，是我们购买流程的变化，这一点，大家都深有感触，当我们买商品的时候，我现在买一个商品的时候，首先我会进入一个网站，这个网站可能是谷歌或者百度，搜索商品的信息，比如说我要买一台液晶电视，这是第一步，第二步我会找到淘宝网或者其他网站，我先看价格是多少，第三步，我会进入大卖场，比如进入家乐福或者国美，这个时候会拿手机对比，看看这个商品现在网上价格如何，你这里价格如何，第四步我找一个对于我来说最恰当的地方买这个商品，所以整个的购物过程中，实际上已经跟原来不同了，原来我们去的地方买了就走，现在需要多个地方进行比较，这是第一个变化。
第二个变化是零售技术的创新，我们最开始的时候，整个的零售行业就是一个POS机，但是现在我们技术已经非常灵活，比如说从最开始的销售，现在我去家乐福，他有一个很有意思的事情，我们售货的时候，付款的时候，当你进入售货的时候，会携带一个牌子，说如果前面有4个人请按红色按纽，当你按红色按纽的时候，那个人就知道排队太长，就会新的口收费，所以这也是一个新技术的变化，还包括在很多高端超市进行预收款，不用排队，拿掌上收款机，一插就可以走人了，整个技术已经有非常大的变化。
第三个变化，这是一张图，对于消费者的分析，第一个我们的女性，从14岁到69岁，购买的情况，购买的需求，是会变化的，对于我们零售企业来说，我们面对的消费者，我们目标客户群，也会在变化，70年代，20的岁的，80年代20多岁的90年代的20的岁的人是不同的，整个模型包含了系统方案在里面，第二个中国的幅员辽阔，不同的区域不同人员消费行为有变化，比如说卖服装，在不同地区对于服装要求不同，一开始康师傅的方便面，一开始就一种，现在有很多种，这些方便面是因为某个地方的消费，比如酸辣方便面就是根据云南做出来的，所以我们进入多通路渠道的时候我们的产品需要变化。
第三个，同样的商品，整个不同市场上面的变化，第四个，同一个商品，同一家企业，有不同的产品对于不同的客户群是不同的，我们做零售通路， 我们的商品来源于各个地方，商品对于客户的感觉是不同的，这是三个最大的变化。
对于这三个变化来说，又融合了多通路，客户的变化，在这个里面对于金蝶来说，我们提供了多通路的IT支撑平台，我们对于零售说来说，我们会有一个应对策略，这里，包括了三个部分，第一部分是对于购买者，消费者，我们要怎么做呢，包括戴教授，胡总都讲了对于消费者的分析和理解，最重要的一点是消费培养和激励消费者，因为消费者从潜在的消费者到忠诚的消费者，还有最终的消费者是狂热消费者，忠诚消费者并不一定会提高你的销量，但是疯狂消费者会提高你的销量，包括苹果，苹果很多会员，如果忠诚会员疯狂方面，很多是疯狂会员，第二，我们对于员工，自己公司内部员工的培养，提高我们的整个效率，不管是供应链效率还是服务效率，第三个是对于多渠道供应链的整合和高效，对于金蝶来说，我们会提供，ES，就是今天讲的无边界信息流很大的载体，ES系统，整个多通路支撑平台包括两个部分，第一部分是外围，不管是B2C还是B2M还是B2B，所有通路对于金蝶来说都由产业链调整系统进行调整，如果未来通路无限扩大，对于金蝶系统来说都可以支撑，第二个，不管任何情况下的接收点和整个新的技术，金蝶体系里面都可以囊括进去。
比如一家企业从企业内部到分销到门店，各个体系里面，整个金蝶的系统全部囊括，从最开始企业的网站，以及内部的供应链分销经销商系统门店多可以做到。在线下分销，现在很多厂家有线下分销渠道，包括分销的政策整个区域管理，经销商体系的政策都可以做到。第二个，线下传统的零售分销，比如批发行业的批发销售，物流里面的配送，在门店的管理，在服务员的管理，全部囊括在线下。第二线上分销，在整个金蝶系统里面包括线上电子商城，以及跟第三方淘宝网的整合集成，包括所有的信息库存全部同步，以及在线上的分销，整个部分都包括了。
对于整个IT平台，在金蝶已经做到了，在整个平台里面有5个部分很重要，这5个部分解决多通路里面最难的以个部分，第一个，包括上一次我到南京，对于我们来说，最难的是什么？是顾客的统一的概念，我有多个通路，但是多个通路上面，顾客的购买以后，感觉是不是一样的，对于我们的分析来说是不是一样的，在这个里面，在整个系统里面做到顾客是唯一的，第一部分，在整个系统里面，会考虑消费者的消费方式，不同的会员，我会让他有不同的促销行为和不同的消费方式，第二个，我们的整个企业，不管在哪个角色上操作，不管是线上起来线下，给客户的感觉永远是一个，不管是我们的服务承诺，都是一个，第三个，我们所有商品的展现方式，在不同的渠道上面是不一样的，我们的线下摆放的商品，和在网上摆放的商品是不一样的，跟长尾效应是一样的概念。
第四个，所有系统，所有渠道之间的信息的无缝连接，如果我是通过网上买的，这个商品买了以后，到门店能不能退货，怎么退货，退货的时候有什么差一点，这都是非常难的，所以就是整个顾客的统一平台，第二个，多渠道订单管理平台，不管用什么方式进行销售，所有的订单流程，全部进入我们的中间产业链的平台里面，整个平台，包括库存分销供应链体系全部是一体的，对于客户来说是多样的，对于我们来说是一致的。
对于多渠道消费者的分析。左边是线上分销平台和线上网店平台，右边是线下分销平台线下专卖店平台，这两者有差异点相同点互补点，差一点在哪里？是渠道结构，线上分销平台渠道结构是网状的，线下是线型的，第二个差异，是整个的决策点不同，在我做线上分销时候，决策点在哪里？要找很好的合作伙伴，要找第三方平台，比如找淘宝，第二，找很好的支付平台，最重要的是需要找一个合作伙伴，大家对于线下来说，我们可能选择经销商，选择很好的经销商进行合作，这两个是有差异的，但是，线上线下融合在一起，有什么好处呢？第一个，所有的目的是一致的，就是市场份额和消费者，我记得去杭州跟专门做食品冷冻的一家企业，他在超市便利店自己的销售渠道门店都有销售，但是他在不同渠道上面的市场的策略是不同的，这个渠道是亏的，大家另外一个渠道是赚的， 最终的目的是占领整个省区的市场份额，我们做多通路的时候不是瞄准一个通路，而不是多个通路在一起才是一个通路，而是互相的糅合。第二个所有的物流信息可以互相支持补充。比如线上采购线下配送。比如花木，现在所有的线上买了以后，线下配送，一天已经是最快的了，他可以做到一个小时，现在购买以后，一个小时以后送到家里面，因为整个配送就在花木，目标群就在花木，配送中心就在花木，所以里面的差异化在哪里？就是别人一天5个小时，我们在做很多多通道的时候，并不是说一定要做全国性的，我可以做区域划分，比如我今天就做陆家嘴地区，5个小时送货，因为我所有的客户都在这里，这两者之间一个是差异一个是融合，主要还是对于消费者的认识一定要到位。
第四，我们做沟通的时候很难的一点，多通路有很多的难点，这边看到的是我们很多的业务模式，不管是传统分销，专卖店网上淘宝商城，难点在什么？第一个，是价格，我在这么多通路里面，价格怎么布置，价格是不是都一样，还是不一样，不一样，差多少？这是第一个，第二个线上线下多通路之间的糅合，怎么糅合，是配送公司的融合，还是服务方式的融合，是客户的融合，还是什么，第三个，这些通路之间是有竞争的，我记得最开始的时候联想在05年的时候做直销导致经销商抵抗，如何解决这三个问题，有4个分析点，第一个，我们要考虑不同通路的时候，第二个我们需要考虑通路上的成本和利润，第三个不同通路对于客户的满意度，第四个，是所有成本，对于金蝶来说，我们有三个控制点，第一，分销的控制策略，有价格、佣金、促销，第二商品品类的控制。第三个，就是所谓的不同渠道之间的激励政策，不管是网站销售还是实体店，这些系统之间如何进行很好的衔接，在这些里面，在我们整套的IT平台上面都有，这个系统当中不单考虑一个品牌。
还有一个很重要的，就是技术，什么技术呢？一般我们进入多通路以后，会出现很大的问题，数据量会非常的大，如果进入电子商场，如果开分销店，不知道量多大，所以对于金蝶来说，首先我们会提供SOA平台，这个平台有什么好处呢？第一个，可以降低投资回报率，可以降低投资，因为企业战略在变化，今年可能主要做线下，过两年可能做线上，系统能不能调整呢，对于有些人来说，结婚容易但是离婚成本是很高的，所以我们的整个系统是可以变化的。第二个，是因为我们一旦拨通以后，跟外部集成就很多，我们现在很多大客户，整个IT系统全部是外包出去的，比如戴尔所有的业务都在外面，那么如何集成。所以第五个就是SOA的效果平台。
因为多通路是很复杂的，我主要是讲要点。第三部分，金蝶在零售流通行业的计划。首先，第一方面，金蝶现在做的系统，不是简单的财务，金蝶可以提供全方位的零售行业IT服务体系，比如说，最基本的大家的业态，比如说我们的化妆品，医药、百货、购物中心、以及餐饮，快餐连锁以及超市卖场，这些金蝶系统里面都有了，第二，供应链里面，包括我们的需求预测，包括库存，包括补货，分销库存运输，都包括在里面，还有一个很重要的，对于国内企业来说，可能做的不多，但是国外企业都在做，像以前的耐克，耐克在做什么，在做OTB，我不知道现在有多少人理解OTB，金蝶现在在做优化率分析，这个里面包括了商品的计划，财务的计划，包括品类的计划，价格的优化，促销优化，促销优化，有多少企业在做，家乐福在做，怎么做，他知道，我降到多少价格是最合理的。高端优化我们都考虑进去的。第二，在我们的购物中心里面，购物中心和百货很难的是做促销，如果女孩子去百货经常看到促销，五一促销母亲节促销，但是这个促销我们在做之前，我们知不知道促销能赚多少钱，利润是多少，不知道，所以在我们整个系统里面我们已经做了促销模拟，大家刚刚开始做促销的时候就大概知道利润是多少。
还有一块，系统集成。对于强弱店，对于新开的业务我们都可以做，第二个，培训，对于店长培训都有，金蝶整个体系里面已经在整个行业里面我们是独立事业部在做这个事情，从咨询实施研发都是一条线，这跟原来的金蝶有很大的差异。
第二个，我们在做中国管理模式，到现在为止，我知道有几个指标，像房地产、餐饮连锁，但是零售现在还在做的过程当中，做管理模式对于我们企业来说有什么好处呢？我们做了对标，什么意思？我们可以把企业放到系统里面，看我们的竞争对手，看同行的好的公司以及国外好的公司，看看差异在哪里？这不是几个指标，而是整个产业里面的指标分析。这件事情对于未来我们来说是有很大的帮助的。
对于我们来说，整个智能决策分析平台，整个分析平台里面不单BIM工作，我们利用统计学原理做了20多种分析指标，第二个，对于不同的业态我们内置了分析的模板，第三做零售行业的时候，我们整个的实施方案跟原先不同，现在先做咨询，然后再做IT，先做流程管理咨询，再做固化，再进行IT的落地。
第四，未来我们快速扩张的时候，有一个很好的伙伴，能够让你开到哪里就服务到哪里，金蝶现在整个员工有1万多人，所以当大家开到哪里我们就能够服务到哪里。最后，云计算，强大的云计算平台，金蝶在做，如快递100，快递100做什么事情呢？他把所有快递公司的系统全部融入到这个上面来，消费者只要输入快递公司的编号，他就知道我的商品在哪里，不管你是哪一家快递公司这里都可以做到。未来我们做整个整合的时候我们会提供强大的后台。
我今天就讲到这里，谢谢大家。
主持人：
感谢陈旭华先生的精彩分享，近年来随着信息技术的发展和普及，我国的电子商务迅速发展，也出现了成效，促进国民经济的细化发展，大家都知道电子商务与传统经营模式的营对接，将成为企业飞跃发展的重要支点，今天很荣幸邀请到淘宝战略合作部的资深顾问盛森先生为我们分享解析电子商务帮助传统企业二次飞跃，有请盛森先生。
盛森：
感谢金蝶搭建这样一个平台，有机会跟传统零售业的老总们一起交流电子商务发展，我今天主要介绍一下电子商务如何帮助传统企业进行二次飞跃，因为电子商务对于很多传统企业的老总来说，可能觉得不好，但是我觉得电子商务更多是帮助传统企业转型的工具。今天见到了胡女士，有一个很大的问题，她问我，怎么今天穿的这么休闲，我说自从加入淘宝以后，我已经很多年没有穿过西装了，我们公司没有人穿西装。
我在淘宝负责战略合作也负责投资，所以我绝对不认为电子商务跟传统的行业是有冲突，这两者可以非常容易的结合在一起，也希望各位可以充分利用电子商务工具，帮助你们的业务有所提升。这是07年到2013年中国网络购物市场交易规模，07年是500多亿，08年是1000多亿，到09年2630亿，2010年是4755亿，当然不止是我们淘宝网一家，还有其他电子商务网站，综合起来一起构成了整个电子商务的大环境。我们预计2011整个电子商务的市场可以达到7000的亿人民币，我们可以比较一下现在网上购物的成交额占社会零售总额的百分比，2010年整个电子商务占总体零售总额的百分比是2%，日本也是2%，英国是6%，南韩是8%，美国是9%，中国的百分比还是相对比较低的，而且这个百分比今年有望得到2.5-3%，前年是1.5%，基本上每年以0.5个点在增长，这是看他的增长速度，我们希望可以看到下面5-10年接近美国的9%-10%的速度。另外讲一下网上购物者占整个网民的比分比，中国占28%，其他国家都将近95%以上，现在网民在网上购物的比例还很低。这个空间发展非常巨大，当前互联网民已经有几亿，这5亿多用户主要集中在70后80后90后，这一部分市场，主要是零售业市场的目标人群，因为现在90后可能还在学校，可能是在宅男宅女，但是他们一旦毕业工作进入社会主流的时候就是你们的主要客户人员，他们的消费理念你们必须要重视。
这个图可以显示出各大零售渠道历年的销售比例，我做了一下比较，可以看到，07年、08年、09年整个的增长速度，线下最大的是苏宁，09年做了1000多亿，每年的增长率也是10%多，其他的像沃尔玛中国、华润万家线下零售业增长不会超过20%，看一下电子商务当中占80%以上的淘宝网，每年增长数据在100%以上，而且10年增长交易额将近4000亿，占整个零售份额26%左右，我们每天交易额大概15亿左右。电子商务是很好的渠道，可以帮助人们及时的购买商品，对于物流来说，中国的电子商务对于他起到很大的作用， 物流60%以上的包裹差不多是淘宝网提供的。5百万的包裹，我们在10年以前，江浙沪的快件，隔天送到10块钱，由于电子商务的快速发展，不快递行业推到很大的台阶，5年之前是5块钱，最近几年由于人力资源的提高，上升到6块，但是整个社会效益在提高，物流成本在下降。这些成本的下降，计算机的发展都为电子商务的发展拓展了空间。大家要努力抓住电子商务的机遇。
现在再讲一下全国各省电子商务成交额多分布，颜色越深的地区代表电子商务成交额越高，用户越活跃，这个分布跟中国的经济的GDP是相关的，最深的地方在江浙沪和广东北京，西部的四川省份发展最近也比较快，原因是有很多的特色商品，在网上成交额相对比较高。这部分区域，怎么跟线下零售业布局相匹配，我想在上海地区，绝对是一个电子商务的非常火热的地区，他成交量在前几名，江浙沪线下零售业与传统企业也非常发展，这些企业如何迎合电子商务的潮流，能够做到战略规划，是下一步在座企业家需要考虑的问题。
电子商务对于传统零售业的影响，我跟大家沟通一下，第一点，就是电子商务是一个全国覆盖，超时空苦、跨地域、扁平化，没有中间的环节，能够更符合当代消费者的习惯，对传统零售业形成挑战。主要是符合70后80后90后。第二，电子商务具有不受时间不受环境影响的特性，从淘宝的交易时间分布来看，下午三点到晚上十点左右是购物高峰。为什么是下午三点和晚上十点，下午三点，是一天当中我们把主要的工作会议已经完成了，已经茶歇的时候了，都到网上进行相关的购物，享受一下购物的乐趣，一个方面减轻压力，另外一个时间晚上十点，比如说吃完饭，洗澡后开始上网，先逛然后精挑细选，然后下单在10点，凌晨一点两点三点还是相当有人的，有各种各样的人在不同的时间，24小时在购物及我们希望传统企业家要重视这一点，不要忽视这部分的人群，这部分人群长尾效应对于你的销售额会产生非常大的影响。以往电子商务是从标准产品起家，比如数码类产品，书籍，现在是向全类进军，现在服装是主流，母婴用品化装用品，奢侈用品近两年也在网上开始热卖，有很多独立的奢侈品的网站。以往电子商务对于传统企业家来说，有很多的滞销货，能否通过电子商务低价倾销掉，电子商务发展将近十年，从今天的角度，这种局面已经发生了根本的改变，我们可以看到，越来越多的品牌商，越来越多传统的零售型企业开始在网上进行经营，他们完全采用新品策略，更多的是利用市场营销事件营销促进销售，而不是以前的销库存，或者是卖过期货，这一点也请在座传统企业家可以注意。
这是电子商务成交的热门类目，比如服装、手机、化妆品、笔记本电脑、家用电器、照相机/摄像机、母婴产品、运动用品、台式电脑以及配件、家居用品。
优衣库品牌，我们在上海有很多线下零售店，在淘宝上面也做的相对成功，他也有自己的官网，他采用的价格策略是完全的统一价格，新品也是同步的进行，由于对于客户的保密，他09年每年销售2000件，他在中国有30家线下零售店，淘宝一天的销售额相当于线下所有店的总额。我们可以看到，做一个线下店的成本，从房租人员到培训，成本是相当巨大的，电子商务具有跨地域跨时空的优势，一家店相当于30家店的销售总额，而且成本很低，这对于品牌商是有很大的吸引力。
联想电脑，基本上每个月的销售额在1千万以上，所有的新品，也都是开始同步，出这些品牌商之外，更多的传统的零售业企业也开始进入电子商务，比如说我们在跟五星电器开始合作，他们在我们平台上面开始零售商品。
这代表了新的商业文明的开始崛起，互联网技术已经发展差不多20多年，但是电子商务发展近十年，大大改变了原有的销售模式，从流通的效率和成本的大大提高，这使得我们能够有机会获得新的消费者，提高新的利润空间。
技术的革命到社会生活的变革需要10年20年，现在的时代已经是商业文明开始的时候，已经完成了商业的创新到商业生活改变的时代，这个时代用电子商务和互联网技术，帮助传统企业进行很好的商业的转变，所以大家要抓住机会。
准确定位用户目标群体，本次研究提取对象，在近三个月来在服饰类鞋类来个一级类目下有购买记录的用户，从提取的用户基本数据上可以看到，用户中女性一半以上，年轻人且是具有工作有购买力的年轻人居多。
传统老总开展电子商务如何思考和布局，需要考虑几点，第一点，电子商务，特别是2011年开始有点过热了，所以大家需要非常冷静的思考，但是这么热的情况下面，需要老总清醒的头脑，从战略上开始布局考虑，电子商务绝对不是网店，更多是后台系统的整合，如何将零售业务跟新的零售业从公司内部公司架构到软件系统，到公司流程，如何完成整合，这才是最重要的。战略布局，人才是关键，没有互联网思维的人是不可能做成电子商务的。要充分利用高效的IT系统，利用IT系统才能高效解决库存订单问题，我相信金蝶从去年开始也在这个方面进行了很好的投入，希望帮助传统企业能有更好的整合。最后一点，要充分利用成熟电子商务平台和电子商务生态圈，电子商务绝对不止淘宝网，包括了多个电子商务平台和官方网站，如何利用手上资源找到一条非常好的的途径，无论是开自己的官方网站，还是找第三方平台来做，怎么做怎么布局，更加的糅合起来，希望各位老总有清晰的思维。做电子商务，从外部合作开始到成立专门的电子商务公司是当前主流模式。
主持人：
自1997年中国连锁经营协会从美国引入了了品类管理以来，品类管理逐步得到国内零售业的认可，中国连锁经营协会在全国10多个城市进行品类管理系列的推广培训活动，使品类管理理念和方法被企业广泛认可和接受，品类管理被认为是改善企业运营效率最优效率的手段之一，今天非常容幸邀请到杰迪软件，大中华区零售行业解决方案高级总监丁玉基先生跟我们分享品类管理发展趋势。
丁玉基：
我是丁玉基，是杰迪软件公司的高级总监。今天很高兴可以跟大家分享一下国外品类管理的情况。我们回顾一下品类管理，品类管理在国外发展很多年了，品类管理开始的时候，在1985年已经开始有空间管理的概念，什么是空间管理，就是通过画图，把商品放在图里面，进行盘面的布局，在1989年在美国，宝洁跟沃尔玛关系非常差，于是创新出新的管理模式，就是品类管理理念。1995年ECR品类管理非常好的实践。那个时候是第一次接触品类管理，国外一家洋酒生产商，我第一次看到客户经理通过品类管理，帮助客户排列商品，从1995年开始到2000年，发生了很多事情，那个时候美国经济已经发展的非常蓬勃了，其中也包含了电子商务，对于门店的冲击非常厉害，那个时候很多业态都创新门店设置， 目的是什么，就是为了满足不同客户需求，保留他们的忠诚度，让他们不要去电子商务里面，这个时候很多不同业态发生了。
信息系统，从90年代到今天，无论是快消品，还是宝洁强生，可口可乐，一直到零售商，沃尔玛、乐购等都是通过信息系统来做品类管理的，为什么这样呢？没有系统支持品类管理，如果只是通过行政手段是作不了的。从90年代到现在，那么多企业，零售商，快消品供应商通过品类管理得到什么好处，总结有三点，第一点，从营业额来看，必须先辨认哪些是畅销商品，然后进行优化配置，企业可以提升销售额10-20%，在看毛利率，通过辨认哪个商品是高毛利的，进行陈列上的优化，结果毛利会提升5-15%，还有库存，商品是滞销商品，可以改善门店库存管理模式，减少断货现象。
过去10多年，品类管理发展怎么样呢？有三点，品类管理从原来单一品类，发展成跨品类，一开始的时候，我们说品类管理，一般是针对饮料化装食品，现在面包，汽车零部件，都会进行品类管理，还有文具，日本的超市，文具品类已经在做品类管理了，城市品类管理，现在要管理品类是非常多的。第二，一开始做品类管理，是超市，大卖场，但是那只是沃尔玛、乐购会弄，后来，一些便利店也使用品类管理平台协助他管理商品，还有面包店，没有想到，面包店也可以做品类管理，书店等等都可以做品类管理，到今天品类管理不单是食品行业，快消品行业，任何一种商品，任何业态都可以在用品类管理作为标准，现在全美国，基本上差不多所有超市，便利店面包店都以品类管理作为基础，他不是竞争优势，而是基本的管理模式。
第三点，与创新的零售管理技术相结合。一开始通过个人化的画图工具，在结合商品组合和空间管理，高效选品，然后进行集中化品类管理，然后自动化、电子化出图，自动批量、创建陈列图，最后结合需求预测与自动补货技术。
品类管理效益最大化因素，全球零售企业经验积累。第一点，不要全依赖供应商/生产商推动，零售商要抓紧品类管理拥有权。第二，总部集中化管理固然重要，但不可忽视对于门店的顾客管理。第三，确保门店实施统一。第四，通过一体化品类管理信息系统支持、搭配价格与促销优化系统效果更理想。第五，培养与维护品类管理人才。
品类管理发展趋势。2011年，现在品类管理已经发展到非常精细的阶段了，跟原来集中的管理结合到门店顾客的管理，中间有4个重点，第一个重点，现在每个企业都有会员管理，都有忠诚计划，推行这种计划的时候，推行会员管理的时候，顾客有实名制，每一笔交易的消费习惯都在你的会员管理系统里面，所以说，怎么去利用他的数据进行分析，挖掘他的行为习惯，就成为品类管理非常重要的一点，通过分析，顾客消费的规律就可以把顾客再做细分，分成不同顾客小组，然后通过对于每个关键的客户群，比如说他是属于高消费的，这是属于80后的，这个是属于对于价格非常敏感的，甚至于不同的客户对于门店类创新的设置配方施药，电子商务对于门店的冲击很大，那么怎么保留客户的购物习惯，这就要结合门店的设置。
一般来说超市是很实在的，很功能性的购物场所，但是现在有很多新兴业态的挑战，怎么把握住消费者？提供整体解决方案。这是一个香港的咖啡屋，咖啡爱好者专区，为什么要有专区，因为很多人喜欢喝咖啡，他这个商圈里面很多人都喜欢喝咖啡，他做了专区，一般来说货架商品是按照产品排放的，他不是，他卖的不是单品，不是商品，而是解决方案，就跟IT一样，卖的是解决方案，什么意思？我给你一个生活态度，你喜欢咖啡，比如你喜欢自己弄咖啡豆自己弄，也可以有一些餐具，咖啡机，我把不同的品类放在一起，为客户服务。
创新门店格式配合各顾客需要。这个超市，对于热爱健康的顾客，有水果世界，对于热爱健康的顾客，有水世界，对于热爱洋酒的顾客，有酒吧风格酒窖。这是品类管理，通过门店的设置来把他做的最大化的配合。门店设置跟品类管理是非常亲密的管理，怎么通过品类管理推高销售额，增加客户流量。一个零售商要提高毛利，一般来说，不单是外来品牌，他还会发展自有品牌，那么可以通过门店协助你推动自有品牌，他会在专区旁边有一个促销员，当你选择喜欢的种类的时候，他会跑过来说这个不错，他是一个专家，他给人的感觉对酒认识很深的专家，他介绍你买这个品种，结果这个品种是他们的自有品牌，所以他们通过门店促销，可以推广自有品牌。
现在超市不单是卖场那么简单，要发展卖场，超市的特点，要提高到另外一个层次，现在要做到混合业态，比如说有一个小餐厅，正好可以让顾客体验食品，当场体验，你进入一个餐厅，在餐厅里面就可以把再卖的牛肉面包，当场做给你，吃完以后你喜欢了，就可以自己挑选了。这是品类管理跟门店怎么结合发展。
品类管理不是一次性的项目，品类管理是一个流程，是延续性学习的过程，是一种态度。谢谢。
主持人：感谢各位专家分享的经验，我们舞台当中有很多的沙发，接下来的时间我们会邀请嘉宾上台，就我们的主题进行头脑风暴，首先邀请今天的嘉宾，第一位是王玮先生，第二位是盛凤明先生，第三位是戴伟辉先生，还有盛森先生，还有胡军蓉女士。
▲高峰对话
陈旭华：
刚才把前面从行业发展以及在多通路上面的解决方式做了简单的描述，现在我们也专门请了王总和卖场的盛总讲一下对于两条业务线上行业的发展，以及经验上的分享，首先我请王总分析一下对于行业发展的看法以及你的一些经验。
王玮：
谢谢主持人。我原来在经营商贸工作了9年，从传统的百货公司，现在我们在苏州创立新的品牌， 目前刚刚开两家店，一家3500平米的百货点还有一家11万平方米的购物中心和百货的综合店，小的公司刚刚起步。今天来参加这个论坛，跟嘉宾交流感触很深，我在网上看到阿里巴巴马云主席的一篇文章，他说我们今天不是在跟别人竞争，而是在跟明天竞争，这句话跟今天的演讲，对于我的触动很大，电子商务的发展，已经对于传统的零售行业事实上造成了威胁的可能性，作为一个传统的行业，有没有可能把他变成机遇而不是压力，能不能在明天做的更好，这是我们现在面临的很大的课题。
▲香雪海购物广场（苏州）有限公司--总经理盛凤明回答来宾提问
第二点，就像刚刚各位讲的，中国的行业才刚刚开始，很多外资企业，大家拼命的抢地盘，今天的竞争就是抢地盘，虽然我们 起步比较晚，才开了两家店，经过修整以后，明年会有3-4家的开店计划，这个速度是很快的，因为每一年薪开一个店，都是精耕细作，所以盈利很好，现在一年开2家3家店，各方面都面临非常大的压力，所以这是我们今天传统的零售商，不管是百货购物中心还是的卖场可能都会面临的问题另外一个方面，从营运来讲，今后的趋势在哪里？我个人的体会，在这十几年的行业体会当中，我觉得商品只是一个基础，他绝对不是我们零售行业竞争最重要的东西，最重要的东西，我觉得是跟顾客有关，或者跟我们提供什么样的服务有关，假如以后我们可以在电子商务大环境里面生存下去，我觉得我们只有说在服务上面能够让顾客更加满意，他才有理由到实体店进行购物消费谢谢。
陈旭华：
现在有请盛总，在大卖场方面，我们在未来得发展趋势上面的一些想法和未来多通路上面我们的思路以及发展规划。
盛凤明：
各位大家好，我先介绍一下我们的企业，我们香雪海购物广场以前在苏州是开饭店的，我们是连锁餐饮企业，今天大家讲到多通路，实际上我们企业的情况，我们是95年开始餐饮的，到现在为止我们有10家，类似于零售大卖场一样的大型餐饮，苏州本地，年销售额在3亿左右，今年我们开始涉足大卖场，很多业界的人知道，你原来开饭店，现在开大卖场，这是跨行业的，很大的错位经营，当初我们怎么想的呢，按照我们集团的设想，我们将来有一块地，前面有一个大卖场，后面有大的饭店，对整个商业地产会推动起很大的作用，这个地块本来商业地价不是很高，但是一旦大卖场进入以后，如果能够成功的开的卖场，这方面的地价就上去了，我们也是基于这种想法，线上跟线下，现在我们的大卖场，像欧尚已经开始做了，网上店网下店都一样，就是价格怎么平衡的问题，对于我们来说，网上购物对于我们还是有冲击的，作为传统商业来讲，因为我们的客户群体可能跟线上还是有一定的区别，所以我们也会针对一些小范围的，比如说，以前我在华盛的时候做过3公里以内的送货服务，这也是多通路的结合，这也是不矛盾的，这两块结合的好，可以把我们整个的销售进行突破，因为本身线上线下销售商品，是很多品相是不一样的，包括我们大卖场的供应商，他们提供给我们的产品，可能在家乐福是什么样的包装，在大润发又是什么样的包装，所以这个是一样的。
▲新苏国际购物中心有限公司副董事长王玮回答来宾提问
我们目前在用金蝶的软件，实际上大卖场的竞争，我们看到了上海，家乐福欧尚乐购大润发等等国际性的大超市，还是占主导地位，我们真正意义上是内地，我们自己国家的品牌，现在在超市行业还是处于相对比较落后的地位，我们有很多地方品牌其实做的很好，但是像大润发一进入，我们一听大润发一来，好象就像很大的竞争对手来了，我们现在需要金蝶的软件，因为我觉得零售这一块，有人才竞争，系统竞争也是很大的，网络是一个平台，作为传统零售商来讲，IT管理体系也是作为一个平台，作为零售来讲，品类管理跟系统是密切相关的，作为传统的卖场来讲，可能要把品类管理跟IT紧密结合起来，对于我们将来自己的销售方面的提升就有更大的作用。谢谢大家。
陈旭华：
因为今天来的嘉宾，很多是来自于大卖场和百货购物中心以及其他连锁企业，我不知道有没有对于未来得多通路或者自己线上做的有什么样的困难，如果有哪一位愿意发言的话，等一下可以到这边来。刚才王总和盛总从商务运营和大卖场来看整个未来得发展，在多通路上面对于我们的印象，戴伟辉教授在行业里面也谈到很多，包括不同国家有不同的语言，现在请他讲讲对于未来，如果做多通路你有没有一些建议，我们管理模式上和总架构上面。
戴伟辉：
首先，不管我们是什么样的企业，以后电子商务通道是必不可少的，另外，大家做大卖场社区也有优势，电子商务并不都是生产厂来做，消费者买东西，有时候并不愿意到生产厂那里买。在网络上，大家感觉实体店，比如我家附近有大润发，如果说晚上关门了，我到网上买东西，明天去拿我也愿意，关门的时候，很多人在晚上一两点都在买东西，如果只是实体店，只是白天开，晚上很多客户就损失了，而很多上班族只有晚上才能安静下来选东西，所以就在就近的商场或者小区附近的人，能够使网上店实体店同时运作，这是非常好的方式，当然这样做是需要很好的管理模式，多通道把客户整合在一起，如果我们有不同的定价会造成冲突，不同的人不一样，比如年龄大的人，不大会进行网上购物，如果他觉得网上购物比传统的便宜，他肯定想办法叫女儿孙子在网上购物，因为他对于价格非常敏感，对于现在的年轻人来说，特别是90后，他们甚至愿意接受网上再贵一点，对于我们这样的人来说，网上和网下，如果整体不是一个奢侈品，是日常用品，价格有一点差异也无所谓，消费者愿意接受哪一种通道，跟产品的价格在生活里面占的比例有关。预计再过五年，现在中国人群大概会有2/3以上会选择网上，我在韩国看到这种趋势，前面几年也跟中国一样，大卖场到处都是人，但是现在人很少了，因为60-70%都在网上购了，到超市里面只是看而不买了。所以大家要注意这个趋势，随着收入的增加，随着下一代人购物的方式，电子商务是非常重要的渠道。大家可以以卖场为中心，把周围人的资源，除了让他们亲自过来之外，还可以通过网络方式，这两者结合是非常有优势的，而传统渠道更多的优势是解决服务的问题，电子商务购货没有问题，但是买完货要找你，特别是服务的东西，实体店可以解决服务的问题，这两者要很好的结合。谢谢。
陈旭华：
谢谢戴教授的针对性的建议，下面有请胡总，胡总在前面几年接触到很多的客户，国外沟通做的比较多，也请你分享一下经验。
胡军蓉：
今天谈多通路，有种被冲击的感觉，电子商务来了，好象是一头猛兽，其实反思一下，这是要我们更专业更细分按照消费者的需求来做，这两者是不冲击的，是相互融合的，我们注意我们的标杆，沃尔玛，他在开每一家店，比如3M会员店和大卖场的时候，怎么选址的，怎么拓展多通路渠道的，首先会区分3M会员店，首先第一个考量店的标准是什么，不是首先覆盖商圈，而是店地址的范围，以20分钟为时间的度量，我以驾车的交通方式，到这里一共会有多少人员，这是地面定位，第二点，来的人分别覆盖哪些商区，文化层次收入层次如何，第三个定位，如果同样以20分钟，我是坐公交车或者骑自行车或者走路的方式，又能覆盖哪些人员，这个时候开的是大卖场，或者是综合性超市，这个其实告诉我们一点，我们在选择不同的通路模式的时候，不是一股脑的说今天这个东西是不是便宜或者贵，我们的目标是想反应给哪一个层面细分群体的消费者体验。在4月初的时候，我跟陈旭华两个去南京一家母婴店，当时有一个印象深刻的事情，我们去了他的实体店，6、7千平方米，他已经不单体现卖母婴用品，而是体验整个家庭的幸福感，这是吸引我们的重点，如果以这种方式来做肯定很好的。 不单是看商品驱动我们去哪个地方，我们真正定位是一个差异化，线上线下如果进行整合，同时，我们一再强调，今天可以用多种渠道接受同样的商品，包括电视报纸。时代报现在都开始团购了，您接触的信息特别多，反过来问自己的厂商，通过各个渠道反馈给客户，品牌跟形象到底想定位在哪个方面，这是现在研究的主要的课题，到底采用那种模式，哪个冲击哪一个，把消费者的思路想去定位和差异化，想体现给他的，我们摸清楚了，这才是真正的是以消费者为导向的最终的目标。
很多做管理的从3到4很容易，像王总放下身段，给你机会从0开始，从看房选址开始，把一家店装修开店，把品牌商招进来，然后开始营业，如果在座各位是老板的话，你会有非常深刻的感受，很不容易，从0开始可能经历很多问题，是大家没有碰到的，今天请了这两位嘉宾，你们也不要浪费，这个方面的困惑可以随时跟他们交流，谢谢。
陈旭华：
等一下大家讲完之后，大家可以提出3-5个问题，这些问题可以涉及到商业地产运营，或者大卖场，或者IT系统怎么支撑都可以，大家可以把自己的想法提出来。
刚才胡总从自己的经验，像沃尔玛选址的时候，他的思路，实际上对于淘宝来说，所面临的可能更复杂，可能面临的企业是从传统的线下到线上，是怎么做的，有些是从线上做的很好，要转到线下，这两个对于淘宝网来说都接触到，我们想听听盛森的经验。
盛森：
我到这个场合应该给电子商务泼一下冷水，在座可能分为两类客户，一个是品牌商，另一类是零售商，就是各大百货超市，如果对于品牌商来说，做电子商务，应该说是马上要做，明天就要做的事，对于零售商对于渠道商来说，我觉得要从自己战略角度来看，你现在的客户群是非常区域化的还是本地化的，可以分阶段的走，可以建立自己的官方网站，利用电子商务平台，比如京东当当亚马逊，如果你是非常本地化的零售企业，你的途径是建立自己的官方网站，这样投入比较少，客户目标比较集中，只在本地，可以充分利用你的线下的资源，怎么跟线上互动。可以在线上的下订单，可以线下的零售店取货，我们跟香港的一家企业有合作，香港普通白领上班的时候是不方便接收包裹的，他们在淘宝网上订单以后，更多得失希望有这样得社区便利店接收货物，所以这家企业就作为主要接收货物的单位。我们在广东跟每一家超市，也有深度的合作，第一主要合作是在资金上面，淘宝网现在的客户是在18-40岁之间，淘宝网在40岁以上的中老年人都知道，他会跑到每一家超市当中，跟超市的人员说，我希望在淘宝网上，买一个豆浆机，我们会专门给超市里面提供一个数据库，这个数据库当中，是从商城当中挑选出来的，第一品质保证，第二厂家正派，第三有商家可以供应货物给客户选择，这样线下店就不仅是零售的店面，还有 几千个商品作为支撑，这样可以供线下的零售业进行参考，其实每一家也完成了支付合作，比如在网上完成订单，线下可以用现金支付，给一家超市5块10块的服务费，这样超市当中，也有服务费的收入，给网点增加服务费的收入，服务网点成为社区服务全方位的中心，随着电子商务的发展，这种新兴的业态供大家参考研究。
陈旭华：
感谢各位提出的建议，我开门见山，我先提出问题，第一个问题，问王总，你虽然是购物中心，但是你在百货也有很深的经验，实际上在国外，在做线上商城或者线下结合在一起，前10名都是百货公司，国内好象前10名都不是百货公司，请教一下王总，百货行业，国内为什么线上线下很难做，原因是什么？
王玮：
这个问题牵涉到中国百货行业的最基本的性质，就是在亚太地区，百货从日本开始，我们普遍的都是做代销制，就是货品不是属于百货公司，是属于各个代销专柜的，在欧洲和美国的百货店通常都是买断制，所以货品能不能自己掌控，决定了你能不能在网上卖东西，哪一种模式更好呢，现在很难下评论，欧洲的百货公司一般面积比较小，大多数在1、2万平方米，但是中国现在4万平方米以下的百货店，我目前觉得单体店的竞争力在下降，反而是越做越大，做到4、5万平方米，大概300个品牌专柜的话，这个百货店在现在的竞争中间能够表现出比较强有力的竞争来，所以铭泰（同音）的做法，目前我们的老东家也准备做，但是他们做电子商务，特别是铭泰，基本上跟实体店很难互动，所以第一，他的网上购物的部分货品是全部买断的，跟店里面没有关系，买断之后再销售，虽然现在宣传上面做的是比较好的，但是跟他整个实体店的经营相比，占的比重仍然是非常低，所以我觉得这个话题很有意思。还需要继续来探讨。谢谢。
陈旭华：
从你的经验来看，包括铭泰，这是一个必然要走的路还是只是探索性的路？
王玮：
我觉得，我们自己做的百货这一块，代销至少五年之内我们必须要专注的方向，因为中国的情况跟国外不同，中国的产品来源非常的广泛，不像国外，服装的生产非常集中，采购的成本效率，买手比较快，但是国内不是如此，比如北京的厂商广东的厂商，假如过去买断，管理的专业各方面投入都不一样，所以中国最有效率的零售行业是什么？是批发市场。昆明有一家浙江老板做的，市场里面有将近1000家个体户，但是他的批发量甚至到了缅甸，店铺是预收5年租金，几乎只要转手至少翻一倍，为什么效率这样高，是因为每个摊位都是自己是老板，用心程度跟我们比较，人家的效率更高。我不认为百货公司都去做这个是比由的选择，但是我可以描述一下未来，我们十几万平米的百货跟购物中心结合，怎么做电子化的境况？我们的设想是这样，百货现在因为货品不是我们自己的，所以我们不做单品管理，未来如果无线射频技术，成本降到我们可以接受的程度，肯定走单品管理，假如每一件货品及时的在我的数据库里面出现，我一定会在网上卖这些商品，但是我的目标很明确，比如我只是卖给苏州的顾客，但是卖东西仍然不是主要的选择，我在网上做什么，比如我们的新店接近30个餐厅在里面，我可不可以在网上给他们定座位，我有将近1、2千的停车位，一些客人能不能在15分钟半个小时之内预留车位，这些能不能在网上办，我可以提供很多跟商品有关的增值服务，这些服务可以在网上实现，而且还可以跟线下服务充分结合在一起，这才是百货店可以做的更加得心应手的地方。
陈旭华：
对于大卖场来说，您有一些什么样的建议和想法？
盛凤明：
对于大卖场来说，还没有真正意义上的做网店，欧尚在网上有发布一些辅助的信息，我觉得网上能作为我们大卖场的补充，因为我们曾经5年前在华润的时候，我们曾经做3公里免费送货，但是这个效果跟传统意义上来讲差距还是很大的，我们这些客户的群体，他们还没有接受网上价格比现场价格贵一点，我们大卖场的客户有时候到卖场逛，他觉得是一种享受，他可能不太容易接受这种模式，现在卖场也发现，卖场人员逐步的老龄化，感觉到超市里面购物的人都是年纪偏大的人，我们也在寻找年轻人，也会做补充，线上只能是一种比较小的补充，至少3、5年之内不会考虑把线上作为主力来推，只是作为增值服务来推。
陈旭华：
不知道下面各位对于自己的业态上面，对于线上有没有什么样的想法，有没有什么可以探讨的内容，如果有的话可以举手。
提问：
我是来自流通行业货运行业的财务经理，因为今天大家谈到了在零售或者百货行业的模式，我想问一下，未来，我这个问题不是针对某一位专家的，我是请大家能不能给我们一个方向，比如货运行业，电子商务的模式我们应该怎么开展他？或者有什么样的建议？谢谢。
盛森：
电子商务跟传统物流差别非常大。传统物流可能订单的处理能力每天我只处理100单，但是这一天给他的订单是上万单，连发货都发不出去，整个系统崩溃，这是全新的行业，物流行业开始洗牌，很多新兴物流的企业开始进入到电子商务行业，比如日本企业大量进军中国物流和电子商务行业，我们从电子商务的角度来看物流这一块，一类是仓类操作，一类是快递，现在整个电子商务已经帮助了快递上了一个台阶，但是仓类操作跟国际差距还很巨大，原有的仓储企业都想进入，结果发现系统流程软件人员都跟不上这个时代，很多机会在等待新的物流企业开发，我觉得这个市场非常巨大，越来越多的传统物流企业开始进入电子商务行业。
提问：在北蔡那边有一个网上的卖菜的系统，我想问各位专家，你也看到这边卖食品网上商店很多，比如一号店，但是做生鲜的基本没有，因为生鲜，如果做这个方面的电子商务，您怎样平衡，比如说一个单位重量的利润率，因为生鲜很重，但是卖不了多少钱，你怎样控制单位重量的利润率，还有一个问题，刚才各位专家也说到，SEVENELIVEN（同音）做货物代收的服务，如果以后让他们做生鲜的终端的取货，或者做代收服务也好，因为店很小，你怎样让这种店控制单位平方的利润产出率？
戴伟辉：
我先把北蔡镇模式代表了什么讲一下，对于未来电子商务，有些老总有计划了，有些说这几年还没有计划，我是这里给大家打气的，第一个大家不要讲做电子商务就是卖东西，其实不是卖东西，我们可以做售后服务，零售终端怎么找，电子商务有6大战略目标，刚才说的卖东西，网上销售是一种，还有网上获得新的客户资源，扩大占有率，可能没有卖多少产品但是有影响力，还有改善售后服务手段，还有网上创立品牌，网上品牌网下品牌是互动的，作为营销手段都是可以的，尤其是做零售的，我一直想把社区做起来，把社区商务做好，我家附近的大润发，有很多社区互动让大家参加，零售终端最重要的资源是客户，你怎么把客户得以资源抓在手里面，我们就要利用社区，利用客户的关系，让客户对你的商场有非常好的印象，这一点非常重要，第二点必须跟社区结合在一起，只有社区才能了解客户的情况，所以大家要通过网下渠道，包括跑到商场，都可以，做电子商务，要注意到，不仅是销售东西，要注意网上积聚人气，另外跟社区结合在一起，如果零售终端是面向社区的，总的销量是多少，都可以算出来，因为社区有刚性需求，可支配总额是多少，都可以计算出来，而且你可以覆盖更多得小区。
陈旭华：
我们不仅说那个怎么算，对于生鲜管理来说，在大卖场方面，是怎么去管理？
盛凤明：
生鲜，我们要有自己的服务条件，整个成本应该怎么算，以不亏本为原则，作为超市生鲜我们是不赚钱的，我们希望通过这一块服务带动别的销售，因为生鲜是老百姓的民生必须品，比如鲫鱼人家卖5块，你卖5.1元，人家就觉得你的价格高，所以我们要按照自己的利润率成本计算，这样对于客户来说容易接受，不能把所有的服务加上去，这样核算出来的价格，就很贵了，这样对于别的商品的销售肯定是不利的，我想不管是今后做增值服务、便利店还是大型卖场都是这个思路。
盛森：我们在跟香港的合作当中，大部分香港的网民。他们在零售店去取货，每天销售以服装数码产品为主，以小件为主，与SEVENELIVEN（同音）合作，对于提高单品零售为是有帮助的及从广州每一家合作来看，大件东西现在在淘宝网上来买，还是专业物流做。生鲜，淘宝上面或者电子商务卖生鲜绝对不是一个出路，这是永远线下店做的生意，他有非常短时间内，配送时间要求比较高，这不能作为主力来做，只能作为电子商务的延伸和拓展。
陈旭华：
最后每一个嘉宾，从你们自己的角度来讲，从自己的业态方面来讲，对于未来是乐观的还是不乐观的？最后说几句话。
王玮：
刚才已经有嘉宾谈到了，几乎是中国消费的黄金十年，实际上从百货来讲，因为我们主力商品是时尚的消费品，可能经营管理在平均水平以上的店这几年的增长率要远远高于这个数字，我的老东家店是在香港上市公司的店最少的，但是成长是最高的，如果我没有记错的话，今年的利润仍然有40%的增长，现在他的股票情况很好，我们开的第一家店，去年第一年全新的品牌在苏州被认为是几乎不可能开店的地方，开了一个店，去年我们做了1.5亿的实销额，今年同期增长大概在70%左右，这个一方面来自于我们自己管理上的坚持，另一方面，也反应出，中国消费，特别是在弹性比较高的时尚类的消费行业仍然是非常大的潜力。所以不管是淘宝翻一倍的增加还是线下店的增加，都可以看的出来，我们的行业，至少在3-5年之内，不管用什么方式做，只要用心做都有非常好的前景，谢谢。
盛凤明：
大卖场96年开始，上海这边有麦德龙，苏州99年开始进入大润发，99年我在大润发工作，当时我们苏州没有一家卖场，现在苏州地区大卖场，像大润发有6家，家乐福有6家，将近20多家大卖场，对于这个行业我比较有信心，我们是新建的本地品牌的购物广场，以超市为主的综合性购物广场，对于整个行业，我还是相当充满信心的，因为我们也是在筹建，明年8月份开业，对于卖场，现在网络发展这么大，其实超市有将近20年的历史，它的发展速度肯定远远比网络更快，更多，但是有时候我们也在想， 这些份额都从哪里来得，我们国内的零售总额在不断的增加，不管是线上还是线下商业前景还是比较好的，但是操作起来可能还是有难度的，还希望各位多多努力。
戴伟辉：
两句话，一个是从未来的趋势来看，我们的商业零售业确实是十年黄金时期，第二点，要想收获更多的黄金，要牢牢的抓住客户的资源，学会运用IT变革自己。
盛森：
电子商务做还是不做，顾客就在那里。
胡军蓉：
其实多通路的发展还是取决于自己的精准定位，无论你是做哪一个零售业或者商业里面的子分业态，还是走差异化，美特斯邦威打了广告语，就是不走寻常路，这一点也是在未来中国的本土化上通路的发展模式中我们如何跟国外抗衡，如何跟全国性、区域性抗衡，在中间找一个平衡点结合点，我也希望通过今天的活动和论坛，希望大家有所收获，未来我们这样的活动也会持续下去，也希望大家在这个领域里面积极贡献进来参与进来。在这个路上可以走的更好，有可能有一天的一个创新，是国外需要学习我们的，再次请允许我代表金蝶公司感谢今天大家从华东各个地方参与我们的活动，谢谢大家。
陈旭华：
今天的高峰论坛到此结束，谢谢大家。
