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不给力的流程
流程构成了企业的管理网络，推动了企业按既定机制自如的运转。管理大师的告诫“莫做敲钟人，要做造钟人”，也可以理解为从另一个角度对流程重要性的认可。
企业运营中的流程无处不在，大到企业并购、资本运作，小到日常报销、办公领用，都有各自遵循的流程规范。在一个企业最初的发展阶段，面对激烈的市场竞争往往显得机动灵活，流程也体现出一种“船小好掉头”的灵活和敏捷。
然而随着业务的增长，企业的规模大了，效率却低下了；提供服务的人多了，服务质量却下降了；网点分支多了，响应速度却迟缓了……企业好像突然“发福”了一般，变得响应迟钝拖拖拉拉起来，连管理者也慢慢生出“力不从心”的感受。
▲不给力的流程
无论订单交付超期，还是售后服务不到位，或者是恶劣的用户体验，笨拙的危机公关，深层次的症结很多都缘于企业内部越来越冗长和复杂的流程上，借用一句时下的流行词汇——流程不给力，行动自然不到位。
本来如此？
流程就在你我身边，却未必有谁真正认识和理解它们。越来越多的时间消耗在漫长的、复杂的、甚至是重复的流程上，引起内耗增加、效率下降、人浮于事。可当问到流程为何如此设置，却没人说得出为什么。
唯一的解释便是——“这个流程本来就是这样子”。果真如此吗？当然不是，或许老员工还记得当年雷厉风行的办事效率，可惜，时不我予。
一笔普普通通的营销费用从活动结束到款项到帐，整个报销流程耗费的时日多则月余少则半月，明明早有计划且支出合理，却依然需要N多审批步骤、牵扯N多部门。别看审批的时候人人都要掺一脚，真出了问题却连个负责的人都没有。推来推去，只好让职位最高的领导承担了去。
流程的失控也是一个缓慢的进程——它通常从合理慢慢演化成不合理，最开始的偏差也许很小，并不会让流程的运转和效率立刻恶化，也不容易被发现。直到经过长期的积累，偏差累积到一定的“量”之后才会完全显现。
说起来，这个过程有点像人长胖的过程：每天吃的多一点，运动少一点，日复一日，聚沙成塔。直到有一天血压高了、血糖高了、血脂也高了，才突然醒悟，而一切似乎发生得那样突然？
简单的事情被复杂化，往往是一个组织官僚化的前兆。日渐繁复的流程使得企业丧失了原本的灵活轻盈，养成了事事讲流程、样样讲规矩的大企业病，管理成了教条，制度成了桎梏，流程“发福”了。
流程巧“瘦身”
流程由一系列活动组成，这些活动受一定条件的制约，不能简单删减或者调整其先后顺序。流程更像一个环环相扣的链条，每个节点的好坏决定了整个链条的牢固程度，只要有一个薄弱环节，整个流程都会运转不畅。
扫清认识上的误区只是成功“瘦身”的第一步。流程“瘦身”不单要从某个环节的优化考虑，更要从整体关联效应考虑。
流程千差万别，优化千头万绪。在这种情况下，借助一套成熟的方法论使流程优化和改进变得有章可循是一种事半功倍的做法，对刚刚着手此项工作的组织尤为重要。
TOC约束理论是一个独特的管理方法轮，针对的恰是管理链条的薄弱环节，对流程优化和改进具有很强的借鉴意义。下面我们就比照TOC观点中的“聚焦五步骤”来逐一讨论有关流程优化的步骤。
首先，找出“瓶颈”
正如“木桶原理”中最短的那块板决定了桶的最大容量，流程中最薄弱的环节决定了流程效率的上限。优化流程首先应该关注的就是整个流程的“瓶颈”，否则，其它步骤的效率越高，瓶颈的制约效果就越明显。
如果我们仔细观察就会发现，许多运转不畅的流程当中并不是每一个步骤的效率都那么低下。比如拖沓的费用报销流程中，尽管整个流程看起来极其漫长，却也有审批及时能够达到流程标准要求的步骤，只不过这些步骤的“达标”被更多落后的步骤“淹没”了。
其次，挖尽“潜能”
流程中效率低下的步骤像排水管道里最细的那一段，尽管其它部分足够通畅，但是整个管道仍然由于这一段的狭窄无法达到畅通的程度。既然整体效率受制于此，找到“瓶颈”之后如何改善瓶颈的制约就成了改善流程效率的关键。
以费用报销的流程为例，在各个审批环节中，领导审批在整个流程中所占的时间比例最多，领导级别越高这个现象越明显。于是一切变得很容易——减少参与审批的人数，减少每个审批环节占用的时间，加强对审批时效的考核。
挖尽，就是寻求一切方法挖尽“瓶颈”的潜能，让瓶颈不再是瓶颈。
第三，迁就
做出挖尽潜能的决定后，把与此制约因素相关的每件事都做出适当的调整，以期从各方面激发出“瓶颈”的潜能。
比如，为了减少参与审批的人数，需要对财务审批级别做出重新设定，只有大额报销才需要高级别领导审批，日常交通费、手机费根本没必要找总经理审批；再比如，为了减少领导审批耗费的时间，系统需要增加邮件和短信提醒，提供休假期间审批授权的功能，以配合“挖尽”瓶颈的需要。
迁就，就是想方设法让“挖尽”真的把潜能挖尽。
第四，松绑
流程的不同环节存在着相互的关联，或多或少，或紧或松。期待改善其中的某一个环节的同时，也要对其它环节做出调整。
比如，对审批时效的考核就不是费用报销流程能实现的，也不是某一个部门可以单独做到的。需要业务部门、人力资源部门和信息管理部门同时做出配合，并把考核结果与参与者的实际利益结合，才能达到敦促审批效率提高的目的。
松绑，就是除了被挖尽的瓶颈之外，别的环节也要同时做出调整和改善。
最后，回头
每一个复杂的流程都有一个并不复杂的过去。流程的优化和改进总是有方向的，只要找对突破口，复杂的流程重归简单也不是遥不可及。
现在，瓶颈已经不再是瓶颈，流程的整体效率得到了提高。但流程并不一定已经达到了最优的状态，在原来的瓶颈消失之后，又会有新的瓶颈产生，于是，我们回过头来对新的瓶颈再次聚焦……
流程“瘦身”的误区
肥胖有害健康，减重势在必行。然而，流程瘦身远比减掉几斤肥肉更困难。和减肥一样，流程“瘦身”是一个漫长艰辛的过程，企业要恢复曾经的灵动轻盈和敏捷响应，必须坚持不懈的“减重”，不断优化、改进流程，才能让流程成为企业前进的动力。
为了增强流程“瘦身”的成功机率，我们有必要在展开行动之前扫除若干理解和认识上的误区。
流程“瘦身”误区一：吃药减肥省时省力
减肥药不能乱吃。尽管吃药省时省力，但对身体的伤害是不可避免的。千万不能相信任何一种减肥药宣传的“无毒无害无副作用”，是药三分毒，古老的谚语往往是最可靠的经验总结。
请“外脑”是很多组织在实施流程优化时选择的方式。外部专家在某个领域有丰富的经验，知道该行业中标杆企业的许多做法，能够提供很多值得参考的建议。但是，外力的作用虽然明显，有一点必须注意：药要对症才效果好。
没有脚踏实地的调查就没有发言权，哪怕是行业精英，哪怕该流程来自领先企业的成功经验，都不能保证一定适合别的企业。
流程“瘦身”误区二：外科手术一劳永逸
很多人相信，吸脂、缩胃等减肥手术可以帮助他们迅速甩脱脂肪，安全轻松又不必担心反弹。在面对美食诱惑和体重增加的两难境地时，他们会这样想：哦，管它呢，到时候一个小手术就搞定啦！
当业务流程越来越复杂、越来越难于管理，当不合适的流程开始影响正常的运营效率，当管理者慢慢失去了对流程的控制，眼睁睁看着企业的竞争力下降，客户满意度下降，得单率下降，相信没有谁能真正淡定得下去。
为了迅速扭转局面，他们剩下的似乎只有不顾一切的、外科手术似的进行流程变革和整合。惟其如此，才有一线生机。然而，手术的阵痛带来的除了“置之死地而后生”的柳暗花明以外，还可能是“壮士一去不复返”的山重水复。
不论如何简单，手术毕竟是手术，它带来的创伤和风险并不比别的手术少。对企业来说，流程变革，尤其是大规模的、仓促上马的流程变革，失败的几率会高上好几倍。
流程“瘦身”误区三：运动节食越快越好
运动和节食是最常见的减肥方法，但也要循序渐进。虽然运动伤害和厌食症当然是极端的后果，毫无节制的加大运动量和控制摄入量显然不是好方法。
流程优化不是个简单的过程，但是到底复杂在何处，答案也是众说纷纭。除了流程本身需要重整和规范，为了保证新流程的顺利执行，企业还要建立起与之配套的组织结构和规章制度。
大多数实施流程优化的企业和组织都知道这一点，也进行了组织结构和人员的调整，颁布了配套的保障制度，却在执行的时候过于心急，欲速而不达。
业务流程的运转效率直接影响着企业的运营和市场竞争力，臃肿的流程不但对员工是一场折磨，更加影响了企业的发展。而“瘦身”后的流程变得更加高效和轻灵，必将为企业的下一波发展提供坚实的基础。
