【IT168 信息化】

　　快消品行业因其市场需求量大、产品同质化程度高、市场竞争激烈等特征成为中国市场化较早、市场化程度较高的行业，AMT根据长期服务和跟踪快消品企业结果表明，快消品企业在盲目追求规模扩张的同时，往往疏于流程管理，短期内可以做大但很难做强，并且企业发展普遍比较盲目，缺乏自身清晰正确的定位和远景规划，运营管理比较粗放。对于一些发展到一定规模的企业，即便企业高层有明确的战略目标和远景规划，也无法有效分解落实到策略和各部门的计划中，更不用说根据战略合理配置资源。

　　针对以上问题，AMT认为，首先企业需要有建立明确战略目标和方向的意识，在此基础上，再考虑如何将目标进行分解，并落实在计划和预算中，企业必须建设和完善战略制订及执行保障流程体系，将战略——计划——预算有效链接，使企业发展更有目标性和计划性，使资源配置更具有效性， 达到对企业运作过程的事前、事中、事后控制，通过对执行情况的回顾和改进，有效指导企业朝着正确的目标和方向发展。

　　战略及预算管理解决方案

　　AMT曾经对多家快消品企业进行过访谈调研，发现对于发展到一定规模并且已经有战略目标和方向的企业而言，他们困惑的主要问题在于战略分解和战略执行方面：如何保证战略分解过程中横向和纵向的有效协同？如何保证战略与计划预算的有效衔接？如何保证预算编制过程的有效协同？如何保证战略与预算被有效执行？

　　因此，为实现企业的战略目标，首先要明确与这种战略相适应的是怎样的管控模式，在确定管控模式基础下，明确总部的管控深度问题，即明确哪些战略目标和举措是总部应该事先确定并下达给下属单位分解的，哪些是下属单位自行制定并由总部质询确定的。在这样的管控模式下，需要配备怎样的流程，才能保证企业的有效运作。其次，为了保证整个公司的战略一致性，需要建立战略制订与执行保障流程体系，通过建立整体管理时钟，明确总部各部门和下属单位在战略制订和预算制订过程中大的协同时间点以及战略与计划预算在时间上的衔接。通过对战略规划内容框架的细分及对时钟的细化，梳理跨部门、跨组织的系列会议，推动战略制订过程中横向与纵向协同。通过梳理优化预算制订流程，促进预算制订过程中的协同，识别出关键控制点，增强预算对运营的风险控制；通过建立有效的战略回顾会议体系及改进机制、预算的滚动预测及调整机制，对战略和预算执行进行检验和调整。

　　案例分享

　　泉润公司（化名）是一家快消品企业，自组织变革以来，很多之前流转顺畅、协同较好的流程如今都出现了问题，很多的授权已经不那么清晰了，AMT咨询项目组通过对总部各职能部门及下属单位各业务和职能部门相关人员大量访谈调研发现，目前泉润公司主要问题体现在：营销和制造系统各自运作，业务部门和职能部门各自为战，在战略和预算管理过程中缺乏有效协同，职责权限定义也不清晰。

　　具体而言，在战略管理、预算管理方面主要存在以下问题：

　　战略管理：总体发展战略与业务和职能战略规划缺乏有效衔接，各业务战略与职能战略规划制定以部门为单位，使得职能战略缺乏对业务战略的支撑，难以形成组织合力。因为缺乏有效的质询和回顾改进机制，从而无法保证对战略制订过程的有效控制和战略执行过程的及时改进。

　　预算管理：预算目标的确定不及时而且经常改动，缺乏权威性，导致整个预算流程不顺畅；预算流程时钟缺乏整体协同，出现职能部门开始做预算时，业务的指标还没有出来的现象；预算执行过程中，缺乏滚动预测及预算调整机制来保证预算执行的有效性。

　　通过对泉润公司现状问题分析，AMT提出以下几点解决方案：

　　1、根据公司的业务特征和发展阶段，明确适合公司的管控模式。

　　企业常见的管控模式有财务管控型、战略管控型和运营管控型。运营管控型是总部职能部门对下属企业的日常经营运作进行管理，为保证战略目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。财务管控型是总部只负责集团的财务、资产运营和财务规划、投资决策和实施监控以及对外部企业的收购、兼并工作，下属企业每年给定各自的财务目标，并确保年末完成。战略管控型是总部负责集团的财务、资产运营和集团总体的战略规划，各下属单位同时也要制定自己的战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予建议，批准其预算，再交由下属企业执行。从泉润公司一体化的目标出发，在综合考虑目前发展阶段和对市场快速响应的需求下，AMT咨询项目组和景润公司内部高层共同讨论确定了适合景润公司的管控模式，并在此基础上，进一步明确公司发展战略要控制什么，控制的原则是什么。项目组将公司发展战略需要控制的内容框架固化在战略制订模板中。公司管控模式的确立对后续流程框架和时钟的建立，梳理优化流程也提供了方向和指引（如图1）。

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　　2、建立战略管理、预算管理流程框架和整体时钟，为梳理优化流程、促进各层级协同工作奠定基础。

　　首先，公司需要明确战略制订与执行保障管理流程和预算管理流程的目的和KPI，包括结果性和过程性指标，使得流程执行情况有判断依据，为后续流程的评估与改进提供参考。其次，在明确管控模式的基础上，建立战略制订与执行保障管理流程和预算管理组织及职责，明确管理组织架构、相关责任人和职责。
　　然后，以平衡计分卡为战略管理工具，建立战略制订与执行保障流程框架和时钟，明确了与预算管理、绩效管理流程的接口，在时钟上保证公司发展战略制定——业务/职能战略规划制定——3年财务规划制定——年度计划制定——年度预算和绩效考核制定的合理性和连贯性，明确战略回顾的频率和各组织层级回顾机制。建立预算管理流程框架和时钟，明确从预算目标确立——预算编制——预算执行回顾——调整与滚动预测的整体运作节拍，细化预算编制流程时钟，将总部各职能部门及下属单位的预算编制时间点协同起来，确保预算编制过程所需要的沟通及数据传递能更具有效性和及时性。

　　3、梳理优化战略管理、预算管理流程。

　　（1）战略管理流程优化。

　　针对在战略制订过程中公司发展战略与各业务和职能战略规划的有效衔接问题，业务和职能战略规划的横向协同问题，在战略管理流程框架和整体时钟基础上，需要对各子流程进行梳理，细化流程运作时钟，明确过程协同，实现战略纵向横向协同。具体来说，公司发展战略制订过程中多收集汇总业务和职能部门意见，使战略讨论前有充分的信息输入，组织多层级多元化的战略研讨，使各业务和职能部门就公司总体发展战略达成共识。而梳理各业务和职能战略规划制订流程的过程实际上是细化时钟的过程，首先明确各业务和职能战略规划具体包含的内容框架和要素，其次明确在规划制订过程中在什么时间由哪个岗位来完成这些内容，并明确完成这些内容的前置任务和输入内容。根据公司自身的业务特点和梳理内容的强关联性，项目组梳理出三条战略主线，围绕三条业务主线，梳理了相关战略规划制定流程。为了加强职能战略规划和业务战略规划互动，保证职能战略规划有效支撑业务，项目组增设了职能部门与业务部门的协同点，并将流程中的信息传递协同关系固化到流程的会议和输入输出文件上，打破战略规划制定部门壁垒，通过对战略规划制定流程中各类会议的设计，编制会议卡片，并落实到具体工作中，最终实现横向协同规范化和制度化。

　　在战略执行保障管理方面，建立各组织层级战略执行回顾机制，并梳理战略执行监控检查流程，实现定期对战略执行的纠偏修正和持续改进。通过对战略规划——年度计划——战略回顾模板的设计，在总部和业务职能部门间统一模板格式，形成战略管理的闭环，从而保障战略执行的“共振”和落地（如图2）。

　　（2）预算管理流程优化。

　　针对预算目标不能及时确定而且经常改动的问题，梳理了预算原则和预算目标确立流程，使预算目标和原则的形成过程更具科学性，促进总部和下属单位对目标和原则达成共识，并经过正式审批，避免预算目标随意改动。

　　通过梳理各业务、职能、资金预算和公司总预算编制流程，达到明确各流程责任人和责任部门，责权分清的目的。对于预算数据在不同层面如何使用进行界定，保证日常管理数据口径的一致性。另一方面，对预算管理流程进行了优化，不仅体现在预算编制流程，而是从预算目标确立，到编制，到执行回顾的完整预算流程。

　　4、战略和预算管理相关流程E化建议。

　　为了使梳理的流程更好地被执行落实，项目组结合公司现有系统，对战略及预算管理流程如何落实到系统提出E化建议，包括如何利用现有系统或未来可能需要增设什么系统落实流程。E化建议实现了流程中关键沟通点、决策点和关键输出E化；通过权限管理，规避E化后信息泄密的风险。

　　在确定了符合客户战略发展的管控模式基础上，对战略制订与执行保障流程体系进行建设和优化，确保了战略管理闭环的有效运作。明确了战略与预算管理、绩效管理流程的接口，进一步对预算管理相关流程进行梳理优化，并提出对战略管理及预算管理相关流程的E化建议，进一步借助信息系统对梳理的流程和会议进行有效管理，促进项目成果的落地。