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三边工程让企业的CRM项目走进了死胡同

  【IT168 信息化】

  三边工程是指边计划、边实施、边修改。三边工程是对早期IT项目特点的高度概括,很具有代表性。但是CRM项目发展至今,已经成为了企业信息化管理的重要组成部分。如果现在再搞三边工程,无疑会将CRM项目带进死胡同里面去。为此笔者是坚决反对搞三边工程的。

  边计划:不先做规划,就直接上CRM项目

  笔者以前有一家客户,他们的客户要求他们上CRM系统。为了满足对方验厂的需要,根本没有做任何规划,就直接上了一套CRM系统。到现在这个CRM系统已经用来有4年了,问题也逐渐暴露出来。如没有做好规划,而无法跟企业现有的ERP等信息化系统进行集成。由于CRM系统的某些作业与ERP系统的作业是重复的。为此用户有些作业要做两次。如客户信息的录入与审批等等。这些重复性的作业,都是缺乏事先的规划所造成的。

  那么在实施CRM项目之前,企业IT负责人该做哪些规划呢?笔者认为,至少应该包括如下三个方面。

  一是企业未来信息化的应用

  如在考虑上CRM系统之前,企业IT负责人,要对未来的信息化管理手段做一个规划。如是否会上ERP系统、是否会实施BI项目等等。如果未来的五年到十年之内,企业有这方面的预算,那么在选择CRM软件提供商的时候,就需要考虑到未来与这些信息化管理系统的之间的集成。毕竟这些信息化管理系统都有相互重叠的地方。如果在规划时就能够考虑到未来集成的需要,那么在后续工作中,就可以避免重复性的工作,以提高工作效率。

  二是企业未来使用的操作平台

  虽然现在企业主流用的是Windows操作系统平台,但是现在这个平台的弊端也在逐渐的显现。如不够稳定、容易遭受攻击。而且随着国家加强对盗版的打击力度,可能在不久的将来,企业将不能够使用盗版的操作系统。此时企业就需要花费巨资去购买正版的操作系统。为此可能以后企业会转换现有的操作系统平台,如使用免费的Linux操作系统等等。在做规划时,就需要考虑到未来是否会有这方面的转型。因为现在大部分CRM软件都不是跨平台的。即能够在Windows操作系统平台上运行,但是却无法在Linxu操作系统上使用。如果IT负责人有打算更换操作系统平台的话,那么在做规划时,就要考虑到这个问题。

  三是关键用户的培养方面

  CRM系统对于企业来说,就是一个工具。这个工具要应用的好,关键还在于关键用户。为此在项目规划时,要对企业CRM关键用户的培养有一个总体的规划。举一个简单的例子,在做规划时,不能够每个部门只有一个关键用户。如果这个关键用户离职的话,那么谁来负责这个部门的CRM作业呢?笔者建议,至少每个部门需要有两个以上的关键用户。此时如果一个关键用户离职的话,剩下的这个关键用户还可以带带新人。在做前期规划时,对于人员方面的规划也是很重要的一个工作内容。

  边实施:边走边看,确定项目需求

  边实施就好像是一个不会和面的人在那边和面。面粉多了加水,水多了加面粉。最后把自己都糊到面团里去了。显然这么实施CRM项目,必定将以失败告终。笔者对边实施的工程做了一个总结,大家看看是否有道理:走的时候不知道要去哪里;去的时候不知道到了哪里;回来的时候不知道去过哪里。这就是对边实施工程的一个形象比喻。在实际工作中,要杜绝边走边看的不良行为。笔者认为,要做到如下几点内容。

  一是在CRM项目开始之前,需要对CRM所涉及到的领域有个大致的划分。做过CRM的读者一定知道,CRM项目所涉及的领域可大可小。如果事先不对其进行界定,而是边走边看,那么最后需求就会像滚雪球一样,越滚越大。这不仅会提高项目的成本,而且还会扩大项目的风险。故在项目开始之前,需要对CRM的范围做一个界定。如果超过这个范围了,并且需求也是合理的,也需要放到二期中去实现。

  二是需要注意,不要被软件提供商所忽悠了。有些企业,CRM实施顾问与软件提供商是同一家。有过美容经验的用户,可能在做日常护理时,对方会不断的向你推销产品与服务。有时候一不小心,就被对方所忽悠了。其实在CRM项目实施时也存在着这种情况。实施顾问在实施过程中,会像用户推荐再使用什么什么模块。此时企业用户就要保持清醒的头脑,要勇于说不。而不要对方推荐什么、就是用什么。

  边修改:边做边改,离预定的目标越来越远

  虽然说计划没有变化快。在CRM项目实施过程中,对预定的需求与计划进行调整,也是情有可原的。但是这个更改一定要在可控的范围之内。可惜的是,不少企业在实施CRM项目时,由于更改过多,使得CRM项目脱离了轨道。笔者建议,在一定的范围之内,更改时可以的。具体的来说,要做到如下几点。

  一是每次做调整之前,需要回头看看,我们预先定义的目标,是否会偏离。

  在实施CRM项目之前,企业需要定义CRM项目所需要实现的功能、上线的时间、项目的成本等等。如果在实施过程中,需要对CRM项目进行更改,那么IT负责人要回头看看这些预先定义的目标是否冲突。如果所做的更改,会延长项目上线的时间或者突破项目的成本,那么此时就需要谨慎对待。笔者的意见时,如果出现这种情况时,就不要更改。因为这个原则一打破的话,就会有第二次、第三次。如果用户提的需求确实有道理,IT负责人可以先记录下来,然后将其放在二期工程上执行。

  二是在项目过程中所做的更改,要有比较翔实的记录。

  这包括更改的背景、如何进行更改、用户与实施顾问的意见、更改后的调试以及相关注意事项等等,都要有很详细的记录。如此的话,在后续维护时,如果这里出现了问题,那么查看相关的文档,对于解决问题来说,能够提供很大的帮助。只有如此,才不会出现“回来的时候不知道去过哪里”这种奇怪的现象。笔者这里需要特别强调一点,任何更改在事后都要追踪一段时间。看看所做的更改是否达到预计的效果,以及是否与现有的需求有冲突等等。

  三是更改的方式

  笔者并不是全面否定在实施过程中进行调整。在必要时可以对项目的计划、需求、流程等等做出合理的调整。如果在这个调整的过程中,要考虑怎么调的问题。笔者举一个简单的例子。现在有一个客户审批流程,企业现在操作的流程与系统流程不一致。此时就需要对流程进行调整。这个调整有两个方式:一是更改用户现在的操作流程,二是更改CRM系统中的流程。

  笔者的建议时,首先考虑更改用户的操作流程。因为系统中的流程是经过很多用户实践证明是有效的。而企业现在所使用的操作流程,可能存在着一些用户自己无法发现的漏洞。现在使用系统的流程来规范企业的操作行为,正好可以消灭这些漏洞。不仅可以让企业的作业更加安全,而且还能够避免二次开发带来的成本支出。只有在评估后,发现系统的流呈确实无法满足企业的需求,或者说会大幅度的增加用户的工作量。简单的说,就是在使用CRM流程时得不偿失的情况下,才考虑通过更改系统来实现。

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