【IT168 评论】 业务流程重组是ERP项目的核心环节之一。可以这么认为，没有业务流程调整与优化的ERP项目，是一个失败的项目。业务流程的调整与优化，不仅仅体现在项目实施的初期。在ERP上线后，仍然需要根据业务环境的变化，对流程进行调整与优化。随着企业EPR应用的深入，用户对流程的依赖性会不断加强。这会导致企业业务环境出现变化,。故要求项目管理员在后期，要根据企业的实际情况，不断地对流程进行调整与优化。具体的来说，需要从如下几个方面出发。
一、要关注企业的主动脉，优化主干流程。
根据80/20的原则，企业20%的流程能够发挥80%的效益。在业务流程调整过程中，也需要抓住这20%的流程。这就好像跷跷板效应，能够花比较少的时间与精力，取得比较大的成果。现在项目管理员需要确定的是，哪些流程是企业的主干流程。笔者建议，可以从如下几个角度来进行评估。
1、对企业的业务进行评估，选择价值比重大的业务流程。如笔者有一家客户，其主要是五金类的外贸企业。在国内采购五金工具，简单包装之后再出口到国外。像这种类型的企业，其成本主要其中在采购环节。如果采购的成本能够降低一些，那么就可以在比较大的幅度内提高企业的利润。在这种情况下，采购环节就是价值比较大的环节。在流程优化与重组上，要抓住跟这个环节有关的流程，进行调整与优化。
2、从企业负责人比较关注的流程出发。有时候项目管理员可能不是很了解企业的实际业务。如笔者有一家客户，其项目组长是IT负责人来担任的。在这种情况下，技术出身的IT负责人不可能对企业的业务有很深的了解。此时也就很难把握企业的主干流程。在这种情况下，IT负责人可以多跟企业一把手或者各个部门的经理进行沟通，以确认他们心中认为的核心流程是什么。然后在后续的调整与优化中，抓住这些流程。此时流程的调整与优化能够取得比较不错的效果。
二、在安全与便利性之间进行权衡。
在对流程进行调整与优化的过程中，往往会遇到一对矛盾。这对矛盾就是安全与便利性之间的矛盾。如笔者以前有个用户。在对业务流程进行后续优化的时候，用户之间发生了分歧。这个流程是采购价格的变更流程。有些原材料在采购入库之前还不能够确认价格。现在采购员希望可以不更改采购订单的价格，而直接根据供应商发票的金额来确定采购金额并付款。而财务则希望采购员能够更改采购价格，从源头上来更改采购单价。其实这个流程是不同的用户从不同的角度提出的需求。采购员是从便利性出发。他们会很对供应商发票的金额，然后再交给财务进行付款。而财务人员则从付款安全的角度出发，要做到采购订单、入库单、发票等原始单据的金额一致。
在这种情况下，很难判断哪个用户说的有理。此时需要根据企业的实际情况来判断。如企业价格内部控制比较完善，采购人员比较尽职，则可以更多的从便利性角度出发。即允许采购订单的价格与发票的价格不一致（可以要求采购员在发票上签字以明确其责任）。相反，如果企业管理者担心采购员或者财务人员与供应商串通舞弊，那么就可以从流程上要求采购人员必须先更改采购订单的价格，即必须保证采购订单的价格（采购订单价格变更往往需要有采购经理或者其他领导的审核）与发票的价格一致，从而确保应付帐款的安全性。
其实ERP系统中所有流程都一样，都会遇到安全与便利之间的矛盾。通常情况下，越安全的流程，操作起来可能更加麻烦。而便利的流程又无法保障业务的安全。为此项目管理员遇到这种情况时，就需要根据企业的实际情况，在安全与便利性角度之间进行权衡。要在两者之间取得一个均衡点。
三、电子化签核流程，即环保又降低成本。
在流程后期优化与调整过程中，项目管理员应该具有一定的目标性。笔者认为，电子化签核应该是企业管理者所追求的目标。在手工操作阶段，企业所有单据的审核都是通过书面形式展开的。如采购订单、销售订单、报价单等等。都是用户先利用Word表单做好，然后打印出来交相关的负责人签字画押。在ERP上线的初期，为了照顾用户的感情，往往也顺从用户的操作系统。用户先在ERP系统中录入好相关的单据，然后将单据打印出来，交相关人员审核。书面审核完毕后，用户还需要在系统中做一次审核的动作。
在这个流程中，显然存在重复的动作。用户需要书面审核和系统审核，工作量有所增加。而且两个审核的时间点或者用户是不同的，这里就存在着一定的安全隐患。如采购员用户可以先拿一张正确价格的订单然领导审核，但是回去却将订单的价格提高，再在系统中进行审核。这就存在着一种舞弊的风险。其次这也增加了企业的成本。采购订单如果数量比较多的花，打印的成本日积月累也不可小瞧。
其实在ERP项目的后期，项目管理员可以尝试着对这些审核的流程进行优化，可以使用电子审核来代替书面审核。其实操作起来非常的方便。笔者以采购订单为例。采购员在系统中维护好采购订单之后，将采购订单的审核申请发送给采购经理。此时单据处于待审的状态，采购员无法对其进行更改。采购经理受到申请之后，在系统中直接对采购订单进行审核。在这个过程中，只有一次审核的动作，而且还没有书面单据的传递。即可以提高审核的效率，而且还可以降低审核的成本。
四、通过电子采购流程加强与供应商之间的沟通。
对于采购业务比较多的企业，与供应商之间的沟通流程也是一个比较核心的流程。如笔者以前有一个客户，其采购业务占据企业整个业务活动的80%以上。在这种情况下，加强与供应商之间的沟通就非常的必要。他们就遇到一个问题。他们给供应商下单的数量比较大，现在由于不能够非常快的知道供应商的生产进度，为此也就无法安排自己的生产计划。每次都要采购员向供应商确认生产进度与交期，然后采购员在回复给生产部门。这一来一去，在路上耽搁的时间就会有好久。遇到这种沟通障碍时，该如何通过业务流程的调整来进行优化呢？
在这里，笔者建议通过电子采购来实现。其实原理也是相当的简单。给供应商一个账户，让他们也可以对企业的ERP进行操作。当然这个用户的权限受到很大的限制。其只可以查询下给他们这个供应商的订单。然后更新这个订单相关的生产状况。如每天下班后更新一下已经生产的产品数量。如此的话，企业就可以比较及时的掌握供应商的生产信息。对于自己安排生产计划、保障产品交期有非常重要的作用。
不过要实现这个流程优化，有一定的前提，即供应商要能够配合。在实际工作中，如果企业比较强势（付款比较及时或者是供应商的主要客户），那么这个企业的供应商就会比较配合。从而这个电子采购流程的效果就会比较好。
总之，在ERP项目后续优化中，项目组长仍然要根据企业业务环境的变化，不断地对企业现有的操作流程进行调整与优化，走有企业特色的ERP之路。
