【IT168 案例】 

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　　苏宁经营规模快速扩大的20年，其实也是其信息化发展的20年。其对信息化的持续投入，让企业信息化水平逐年提高，也让这种提高科技含量的新的发展模式日渐成熟，成为苏宁持续、健康发展的坚强后盾。就在云技术、数字化信息平台越来越被看重的同时，苏宁正努力打造成“智慧的卖场”。

　　系统升级

　　“苏宁的信息化建设过程是被动和主动相结合的推动过程。”苏宁副董事长孙为民告诉记者，苏宁1990年在南京成立，专卖空调。在成立后的第3个年头，南京八大国有商场联手封杀苏宁，但它最终赢得了这场“空调大战”。紧接着苏宁空调销量猛增。1994年，为避免售后服务拖后腿，苏宁建立了一个基于DOS下的售后服务管理系统，记录送货、安装和维修信息。两年之后，它又开设了销售与财务联网开票系统，并先后建立起商场、物流配送、仓库、售后服务中心等局域网络。

　　1999年，苏宁开始向综合家电卖场转型。2000年，苏宁一方面抛出在全国200多个城市开设1500家连锁店的规划，一方面着眼于ERP系统的上线。不过，最初的系统受到苏宁局域网网速的限制，无法运行。直到在武汉金力软件的帮助下，第一套ERP系统正式上线，该系统把采购、销售、财务、物流、售后服务和客户关系进行集中管理。在数据管理平台之外，苏宁按照总部、大区、子公司三级架构搭建起集音视频功能于一体的通信管理平台。

　　严格地说，金力软件提供的ERP系统只能对各单店的运营做集中管理，而且功能匹配。由于运营数据分散在各子公司，总部无法在第一时间获取，这对于企业制定决策和管理是一种隐患。由于之前搭建的平台已经不能再适应企业未来发展的目标，苏宁只能变被动为主动，启动了成立以来最大的信息系统升级改造项目，部署了一家大型跨国公司提供的ERP系统。

　　学以致用

　　在多个场合，苏宁创始人张近东都直言不讳地说过他的梦想——把苏宁打造成中国的沃尔玛。对于一个企业来说，后台配套的信息支撑和人力资源等信息至关重要。

　　在沃尔玛的信息系统里，相关人员可以实时了解到当天的销售情况、信用卡入账的总金额，以及任何区域、任何门店、任何商品的销量。此外，沃尔玛完善的供应链系统连接着上万个供货商与合作伙伴，实现了全球统一采购及供货商自行管理上架商品，使得沃尔玛能做到产品进价比市场低10%。

　　有了同行的参照，苏宁2006年与IBM结缘。继投入8000万部署新的ERP系统后，苏宁又在2007年6月与IBM携手启动“蓝深计划”，投资3亿元，从ERP系统优化、数据挖掘分析、企业SOA平台建设、财务组织优化、人力资源培训、会员服务、仓储配送等多个方面同时发力，全面整合企业的管理体系和信息化系统。

　　随着信息化建设不断推进，由此带来的竞争优势也不断显现。首先体现在成本方面。以无纸化办公为例，2005年苏宁仅此一项的成本是1200万元，比2006年节约了至少80%。一系列信息化改造也使苏宁的物流模式发生了变化。过去，苏宁的一个子公司对应一个仓库，每个仓库对所有商品进行备货，经常导致库存积压、占用资金；而且由于各子公司IT平台不集成，仓库间货物流通手续繁琐、耗时长。现在，苏宁用相当于原来1/4的物流人员就实现了进出货差错率几乎为零，库存周转率则提高了60%，资金占用率降了40%以上。

　　在供应链管理上，苏宁已经实现了与多家供应商的IT系统对接。这一方面简化了苏宁与供应商之间的下单、收发货、结算等流程，另一方面通过有偿向供应商提供产品库存和销量等数据，苏宁还找到了一个增收途径。

　　志在四方

　　2010年适值苏宁20周年庆，在营销变革的背景下使得连锁经营驶入快车道，开店数量也是“水涨船高”， 截止到上周末，苏宁在内地、香港和日本的总店数已经达到1283家（香港23家、东京8家）。尤其是在12月，其全月开业店面将达到100家，将再次打破原本由苏宁保持的家电连锁单月开店纪录，打造家电连锁行业的“苏宁月”。

　　随着企业规模扩大，尤其是上市后对内部管理要求提高，如何构建一个高效的企业管理体系，成为苏宁领导团队思考最多的问题。

　　孙为民曾坦言：“苏宁未来的发展规模还要成倍增长。但我们强烈感受到，即使门店比现在略有增加，也会带来服务和管理的难度。”现在，苏宁似乎找到了化解扩张与管理之间矛盾的方法，那就是搞清楚轻重之道。

　　关于未来几年的发展思路，孙为民概括为：把企业该重的做得更重，该轻的做得更轻。重的部分是指店面和物流，做得更重的意思是继续加大店面建设方面的投入，同时在物流基地的数量、面积和配套设施上不断改进；轻的部分则是指管理，做得更轻的意思是借助于信息技术对整个企业的管理流程进行再造，包括供应链、顾客、销售等，使企业更易于管理。