【IT168 技术】    企业业务流程重构(BPR，Business Process Reengineering)概念最早由托马斯·达文波特提出。尽管对其重要性几乎没有任何争议，但其理沦体系研究，尤其是对支持业务流程重构的实施方案和组织保障措施的研究在当初还相当薄弱。真正对流程重构的全面认识起始于上世纪90年代，1993年哈默和钱皮合作出版《企业再造》一书，第一次明确提出了企业流程重构概念，并得到广泛认可，由此掀起了流程重构研究和实践的高潮。哈默认为，企业重构是针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的这些重要尺度上取得显著的进展。BPR基于适应企业现状，以顾客为中心、流程为主导的管理思想，遵循“彻底改变现有作业流程，重新构造组织结构”的原则，以此协调构成企业生存与发展的“顾客、竞争、变化”的3C因素。在欧荚等发达国家，企业业务流程重构得到了推广和实施。尤其在美国，企业业务流程重构被称为“恢复美国竞争力的唯一途径”。

    ERP(Enterprise Resources Planning，企业资源计划)是在MRPⅡ(Manufacturing Resource Planning，制造资源计划)的基础上发展起来的一种新型的管理软件，其思想基础最早由GartnerGroup公司上世纪90年代初提出。ERP的特点是不仅注重企业内部资源的管理，而且更注重企业外部资源的开发利用，即强调对整个供应链进行管理。ERP的出现适应了当今企业竞争的需要，所以许多企业都纷纷开展ERP。在当今世界500强企业中，有80%的企业使用ERP进行日常工作流程的管理，并将其作为企业管理决策工具。

    我国自八十年代初以来，从MRPⅡ开始，先后有4000多家企业购买了MRPⅡ/ERP，但据统计实际真jE发挥作用的仅占10%—20%，其他企业都陷入了所谓MIS“泥潭”或IT“黑洞”。企业花费了大量的经费、人力、物力，但却没有得到预期的效益，原因何在?笔者认为ERP实施未达到理想的效果，原因固然是多方面的，但ERP实施中未对企业落后业务流程进行重构可以说是其中一个重要方面。

    1 ERP实施中进行业务流程重构的必要性分析

    首先应该认识到，ERP软件的应用，不仅仅是软件的引进，使企业的日常经营活动自动化，其更萤要的是对企业传统的经营方式的根本性变革，使其更加合理化、科学化，是从流程这一企业最基础层面进行“根本性改变”来增强企业的应变能力和竞争能力。因此就要求企业在ERP实施之前和实施过程中必须有步骤、有计划的进行业务流程重构，即BPR。实践表明，ERP实施后企业效益的提高，一方面来自ERP软件本身，另一方面就是得益于企业业务流程有效的重新构建，具体体现在以下三个方面：

    1.1 ERP软件的设计背景要求企业进行相应的业务流程重构

    ERP软件是从国外引入的，是成熟市场经济的管理思想和技术的集成。但我国目前还处在由计划经济向市场经济的转型期，管理思想、手段和方法等与ERP的要求相差很大。这就必然要求企业在应用ERP之前首先要进行业务流程重构，按照ERP软件的管理环境要求对现有的业务流程进行“根本性”的改造。如应用ERP将直接引入国外先进的标准成本制度，从而有效地加强成本的分析和控制。但标准成本制度与我国企业现行的成本管理制度是有区别的，如果企业不进行流程重组以对这些制度进行改进，ERP系统中的成本管理功能就不能有效地得以应用，企业也就无法有效地加强成本的分析和控制。

    1.2 ERP软件的功能实现要求企业监须进行对应的业务流程重构

    ERP既是一套先进的计算机管理系统，更是一种新型的管理思想和模式。它把客户需求和企业内部的经营活动、以及供应商、经销商的资源整合在一起，体现了完全按用户需求为中心的经营思想，将企业的业务流程看作是一个紧密连接的供应链，其中包括供应商、制造工厂、分销网络和客户等。同时将企业内部管理按流程划分成相互协同作业的支持子系统，如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、分销、服务与维护、财务管理、投资管理、风险管理、获利分析、人事管理、项目管理等。其功能实现无疑要求企业对原有的组织机构、人员设置、工作流程进行重新的安排，以保证ERP功能的实现。比如，应用ERP可对生产负荷与生产能力进行平衡分析，确保生产过程的均衡性和连续性。但如果不能应用BPR对能力要素中的设备、员工、技术等进行有效的组合、维护、培训和提高，那么，ERP系统就无法有效地对生产负荷与生产能力进行平衡分析，确保生产过程的均衡性和连续性。诸如此类的问题若不解决，ERP应用效果必将大打折扣。

    1.3 ERP软件的应用目的要求企业实施业务流程重构

    从根本上来讲，企业应用ERP的目的在于改善企业经营管理，提高企业经济效益。这样的目的就必然要求企业能够借助于ERP在企业中的实施应用不断地优化它的业务流程，使整个经营活动更加符合科学管理的要求，因为对任何企业来说在它现有的业务流程中都会存在着一些不合理的地方，如果不能够首先对这些不合理的流程进行彻底改造而仅仅是盲目地将原有的业务流程通过ERP软件的实施进行自动化转变，则ERP实施的效果可想而知。因为利用ERP系统使复杂或者不产生价值的流程自动化并不能提高生产力或提高业绩，相反只会导致更加混乱、低效的流程和更为“高效”的浪费。

    实施BPR的必要性可以用图1来表示。无论是从ERP软件的设计背景、功能实现，还是从它的应用目的来说，都要求企业进行相应的业务流程重构。由此可见业务流程重构是促进企业成功应用ERP的一个重要因素，其作用不容忽视。那么我国企业在实践中又应该如何进行BPR来为EPR的成功实施提供一个良好平台呢?这就涉及到BPR的具体实施路径问题。

    2 ERP要求下的企业业务流程重构过程的路径分析

    如前所述，企业ERP系统的建设和实施过程中如何导入BPR是实现EPR作用的关键。根据BPR的理论逻辑，可以将ERP要求下的BPR的重构过程设想成一种多层次的立体模型，整个实施体系由观念重构、流程重构和组织重构三个层次构成，其中以流程重构为主导，每个层次内部又有各自相应的步骤和过程，而各层次也交织着彼此作用的关联关系。

    2.1 思想观念的重构——业务流程成功重构的前提

    ERP和BRP都属于全新的管理手段和管理方法。就企业的长远发展而言，它们不仅是一场技术革命，更是一场深刻的思想革命。BRP的重构过程中必然会涉及和影响到变革企业现有的管理思想、管理制度和管理方法，引起利益相关者利益的蒋分配，所以必然会遇到相当复杂的观念上的冲突。因此转变观念是企业实施重构的首要前提。

    首先是高层经理人思想观念的重建。由于BPR是基本信念、经营机制、组织结构和文化的“根本性变革”，所以BPR重组过程自始至终必须有高层经理人的持续支持，更为重要的是他们对BPR与ERP必须具备广泛的知识和身体力行的领导与承诺。

    其次实施业务流程重构方案之前，要进行前期大量的宣传准备工作，帮助员工从客观和整个企业发展的角度来看待并理解业务流程重构对企业和个人的重要意义，以获得员工的广泛理解和大力支持，避免内部的人心恐慌甚至抵触情绪。

    2.2 业务流程重构——业务流程成功重构的核心

    业务流程重构要求对企业的现有流程进行调研分析、诊断、再设计，然后重新构建新的流程的过程，因此真正实现了企业从职能管理到面向业务流程管理的转变。只有把全部流程当作整体对待并进行总体规划，把原来因按部门划分而被分解得支离破碎的企业流程进行重新、科学划分和重构，使生产流程运作达到最优化，流程作业产生最大的效益，这不仅是BPR的根本目标，更是ERP系统得以顺利运行的内核和支撑。同时，流程重构强调以流程为导向来重新设计组织框架，重构过程中任何策略远景的实现、信息系统的导入、企业文化价值观的具体呈现，终将落实到流程。

    流程重构的根本目的就是通过以流程为改善企业经营业绩的对象，最终导致企业生产、经营、管理、决策过程实现流程导向。BPR强调管理面向业务流程，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。BPR要求理顺和优化业务流程，强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动，并从整体流程全局最优而不是局部最优的目标来设计和优化流程中的各项活动，消除本位主义和利益分散主义。这些功能与ERP的要求不谋而合。融合了先进的信息网络技术和科学的管理思想的ERP系统是当今发展得相对成熟和完善的企业信息系统，它覆盖了企业生产、经营、管理、决策等企业各个环节，囊括了从企业原料采购和产品设计开始到产品销售和售后服务的企业整个微观大系统内部的各个局部企业信息系统如：财务、市场营销、生产制造、库存、质量控制等所有子系统。同时由于信息系统本身要求企业流程必须前后连贯，故各子系统之间的接口必须实现无缝衔接，便于数据流动畅通，从而达到业务运作层、业务支持层和企业决策层之间的信息共享和信息集成，实时动态地反映企业各个层面的信息，以便同各种联机处理事物(OLTP)进行双向的数据连接，ERP和BPR整合“1+1>2”的功效才能真正得以体现和发挥。

    2.3 组织结构重构——业务流程成功重构和成功运作的组织保证

    ERP与BPR的实施实现了从供应链的角度来优化流程，实现了从职能管理到流程管理的转变，与此同时也伴随着组织结构的重建，使原来“金字塔”式的组织结构向扁平化、网络化组织结构转变。因为无论流程如何优化，管理模式、信息系统多么先进，如果没有组织结构的相应配套变化，它们将难以持久。组织结构的变化是BPR的内在要求。BPR以适应“顾客、竞争和变化”为原则重新设计企业业务处理流程，然后根据业务流程管理与协调的要求设立部门，通过在流程中建立控制程序来尽量压缩管理层次，建立扁平式管理组织，这不仅降低了管理费用和成本，更重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反应速度。扁平化、网络化组织结构同样有利于ERP发挥作用。它使信息传输渠道缩短，传输通畅，最大程度地避免传递过程中信息的失真和扭曲，并有利于信息在整条供应链上的共享，使ERP系统最大程度地实现了快速响应市场需求，有效降低库存成本，充分发挥财务管理作用以及加强供应链成本控制等一系列功能。需要注意的是，在变革组织结构时，应处理好横向跨度与纵向层级、集权管理与分权管理、规范化与灵活性以及正式组织与非正式组织之间的关系，从而使组织结构最大程度地适应ERP与BPR。

    3 结束语

    BPR侧重企业业务流程的整体最优化，ERP侧重在全面合理的业务流程基础上实现对企业资源的有效利用与管理，BPR和ERP互为条件，同时在流程管理与资源管理方面又互为补充。ERP实施过程中实现业务流程的重构既是一种技术有效性的需要，也是一项管理创新。因此，企业信息化建设和推进过程中必须要将两者紧密配合，在企业流程总体最优化的基础上把企业的内部业务和外部供应链管理用网络化与之配套、整合进行，只有这样，才能充分发挥两者的优势，实现软件、硬件和数据资源的高度共享，使得企业业务连贯、反应迅速、决策及时，“戏剧性”地提升企业的市场适应性和核心竞争能力。