【IT168 信息化】

　　提起管理咨询，对于我们IT人来讲，管理咨询并不陌生，任何一个IT人或者是CIO都了解管理咨询，在我们的信息化建设的道路上离不开管理咨询，如果仅靠一个CIO去完成企业信息化的所有工作，显然并不是很现实。对于一个中小企业来讲或许我们并不需要咨询公司的参与，根据CIO或者是IT经理个人能力就可以达到实现，但对于大型或者中型的企业来讲，如果没有一套管理成熟的管理咨询体系以及专业的管理咨询公司做实施的话，那么，这个企业的信息化化工作一定做得不是很好。

　　从百度百科中，我们找到了关于管理咨询的定义：管理咨询（Management Consulting），管理咨询是具有丰富的管理知识和经验，并且掌握了咨询技法的人所从事的高智能的服务事业，是咨询人员在企业提出要求的基础上深入企业，并且和企业管理人员密切结合，应用科学的方法，找出企业存在的主要问题，进行定量和确有论据的定性分析，查出存在问题的原因，提出切实可行的改善方案，进而指导实施方案，使企业的运行机制得到改善，提高企业的管理水平和经济效益。

　　后ERP时代的管理咨询

　　金融危机让企业对于IT的投资更加谨慎，任何项目的投资都会要求ＣＩＯ做好ＲＯＩ（投资回报率），这就要求ＣＩＯ在做每一个项目的过程当中，都需要万分的小心，一旦项目失败，对于ＣＩＯ来讲或许就是一个灾难。因此，在项目实施的过程当中必须要做好充分的准备。

　　ＥＲＰ在企业中的重要性，我们与目共睹，但在后ＥＲＰ时代，我们除了做好基本的ＥＲＰ建设以后，如何才能更好做好ＥＲＰ的深化应用呢？显然，后ＥＲＰ时代，作为ＣＩＯ应该如何做好信息化？未来的信息化的项目已经不是ＣＩＯ单兵作战，更多的是联合挑战，离不开管理咨询好帮手。

　　提起管理咨询，我们发现国内企业现在需要的不再是单一的战略咨询和单一的技术，而是融合管理思想、商业模式和技术应用的咨询。只有通过创新，将管理思想、商业模式与现代ＩＴ技术手段相融合，通过ＩＴ技术为企业创新业务流程提高效率、降低成本，才能提高ＥＲＰ的实施成功率，为企业提高效率和创新价值。作为ERP服务商对于新型的管理咨询有着深刻的理解，技术不再是最重要的因素，最重要的是帮助客户把ＥＲＰ如何应用起来，如何通过管理咨询变革企业的业务流程，将ＩＴ技术和企业的业务流程对接。

　　这需要提供服务的企业必须有丰富的行业背景和完整的综合实力。企业要知己知彼，把握的主动权。管理咨询要充分利用本身良好的跨学科知识架构，辅以正确的方法论指导，在企业和软件供应商之间架起沟通的桥梁，辅助企业选择适合自己的ERP产品和服务，推动ERP实施的向前发展。

　　业界某著名的管理专家曾经指出，现在ERP服务商经常搞市场活动，活动内容往往是软件产品发布、功能介绍等，然而，仅有这些是不够的，还应多加强务实的管理理念的宣传，真正做到管理创新与软件实施的结合。同时，软件的销售过程将变得透明化。另外，软件公司还需要研究管理，而不是研究客户中的决策人群。如果都是面对企业的第一把手进行销售，自然就减少了很多灰色成分，也不用再过分比拼价格，从而逐渐“健康”这个行业。

　　在过去，有许多的软件实施其实就是实施人员把软件装上，给用户培训一下如何使用各种功能，按照现有业务做个蓝图或模板，就算上线完成了，这对客户是极其不负责任的。软件的实施应该先研究企业的管理模式和管理流程，提出通过软件和流程的优化提升企业的整体管理水平的方法，再通过软件固化这些方法，这才是实施软件的本质。

　　在提供管理咨询和实施服务的过程中，对行业背景的理解和丰富的行业实施经验是ＥＲＰ企业成功实施的关键。

　　国内ERP实施的瓶颈

　　业界有观点认为“不上ERP等死，上了ERP找死”，真实的反映了ＥＲＰ的现状，其实在国内的ERP实施中笔者认为主要存在以下几个方面的问题:

　　1. 在开始前期缺乏必要的认识

　　没有把ERP的引进看作是一项系统工程，而只是把它看作是一项软硬件工具的引进。在这种情况下，企业对引入ERP没有作详细的需求分析和实施计划，就不可能实现企业流程的优化重组，ERP的功效也就基本上发挥不出来了。最终造成企业只是用计算机替代了手工操作，甚至出现新老系统冲突，无法替换使用。

　　2.企业一把手并不重视ERP建设

　　首先是企业的一把手问题，总觉得ERP实施是具体的问题，交给有关部门就可以了。没有协调相应的人员、调拨相应的资金，企业领导并不是很积极。然后是各个部门没有给与应有的重视，没有具体参与到ERP实施的过程中来。忽视了人本身的作用，也就不可能真正的用好ERP.

　　3.缺乏监理以及风险防范意识

　　有的实施时间过长，没有充分考虑到实施中可能遇到的难度，既浪费时间又增加风险。有的实施时间过短，没有准确的体现企业管理理念，没有把先进的管理思想带给企业。

　　破解ERP成功迷局 管理咨询再上新台阶

　　从上述的问题我们可以看到，多数的企业都是在对ERP理念的不懂，对ERP技术的不懂，对ERP服务商的不了解的情况下，盲目的ERP项目的。因此，实施失败的或是没有达到效果的也就不足为怪了。但在今天，管理咨询就可以起到ERP专家的作用。作为企业和ERP供应商之间桥梁，协助企业选择符合其自身发展需要的ERP，并可以在实施的各个环节中做出进一步的咨询指导，确保ERP实施的成功但管理咨询专家如何来选，需要我们CIO密切。随着咨询方的介入，企业如何与咨询方一起沟通与合作，是一个值得探讨的问题。

　　对企业ERP准备进行咨询，这是企业做ＥＲＰ的基础;对候选供应商ERP产品和服务进行咨询，这是企业选型的关键;对企业购买ERP产品和服务合同进行咨询，这是企业选型的成果。管理咨询公司在ERP实施中选型阶段能帮助企业准确把握和描述企业的应用需求、对企业原有业务处理流程进行重组，制定规范合理的新的业务处理流程、辅助企业选择合适的应用软件等。因此如何处理好企业，咨询方的关系，如何用好咨询这个资源，对于成功的选型越来越重要。