【IT168 信息化】

　　日前，在河南省人民政府举行的2010年度“黄河友谊奖”颁奖仪式上，双汇集团CIO，外籍专家刘小兵荣获“黄河友谊奖”。河南省省长郭庚茂亲自签发荣誉证书，并邀请刘小兵同桌共进晚餐。副省长史济春向 “黄河友谊奖”获得者颁发了奖章和荣誉证书颁奖，并与获奖代表合影留念。

　　河南省“黄河友谊奖”是河南省政府表彰为河南省经济发展和社会进步做出突出贡献的国际友人、外国专家、海外华人、华侨、港澳知名人士而设立的最高荣誉奖。自2000年以来共有66名国际友人获此殊荣。

　　刘小兵先生是加拿大籍华人，2000年加盟双汇集团公司，现任双汇集团CIO及双汇软件公司CEO。刘小兵凭借对国际先进的计算机系统及软件技术的全面、深刻理解，带领技术团队全身心地投入到企业信息化工作中，致力于将信息系统打造成企业的的核心竞争力要素，为双汇集团等大型企业的持续快速发展做出了卓越贡献。日前，记者采访了这位扎根中原大地十余年、在国内IT界独树一帜的海归人士。

　　董事长力邀回国

　　如果不是刘小兵自己介绍，没人会想到这个精通IT的信息化专家大学竟然学的是医学专业。实际上，他对很多领域都很感兴趣，数学、物理、化学、医学、计算机、制冷、气象、英语等等，无所不学。

　　在加入双汇集团前，刘小兵先后担任加拿大北方电讯总部电子商务高级顾问、加拿大麦迪斯网络公司亚太地区总裁、欧洲布莱克网络应用公司亚太地区总裁，以及加拿大奥卡网络应用公司总裁等职位。

　　“是万总的一句很实在的话——‘让全国人民吃上放心肉’——坚定了我回国工作的决心。”回想起2000年夏天在安大略湖的一艘游艇上与双汇集团董事长万隆的一席长谈，刘小兵感慨地说，“1999年，双汇的销售收入已经有40多亿元，当时，志在高远的万总和双汇集团高层已经意识到，销售收入要过百亿，信息化必须先上一个大台街。”

　　上世纪90年代，作为中国肉类工业领军人物的双汇集团董事长万隆，在进行了充分考察论证和深入思考后，毅然做出了一个重大决策，即双汇全面引进国外非常先进的屠宰生产线，率先在国内推出冷鲜肉产品。这一举措终结了中国老百姓千百年来只能消费热鲜肉和冷冻肉的历史。

　　现在，越来越多的老百姓接受并喜欢上了食用冷鲜肉。但是很少有人知道，冷鲜肉这一产品的推出，并不是仅仅靠改造生产工艺就能简单地实现，它的背后离不开高科技、信息化的有力支撑。这是因为冷鲜肉的保质期比冷冻肉短得多，所以它要求整个营销及生产体系必须保持高度的协调性，也就是说，前端的需求、中间的库存和后端的生产必须保持密切同步，从而最大限度地降低断货或积压的风险。出现断货，企业会损失销量和利润；而出现积压，则会增加仓储成本，引起资金周转困难。

　　事实上，董事长万隆在双汇冷鲜肉产业刚刚起步时，就高瞻远瞩地意识到信息化的重要性。他亲自前往日本、北美、荷兰等肉类工业强国考察信息化情况，最后在加拿大找到了刘小兵，并力邀他回国，全面主持双汇信息化工作，同时组建双汇集团自己的软件公司，为双汇冷鲜肉提供全面信息化保障。

　　大胆创新

　　刘小兵上任之时，正是双汇集团在国内、国际市场迅速扩张的时期。企业正在从过去单一生产厂经营模式向集团化产业集群经营模式快速转变，即以肉类加工业为主干，向产业链上下游纵向延伸，同时向紧密关联产业横向扩张，形成纵向和横向一体化的农、工、商、贸多业态混合经营格局。这种规模化、集约化经营模式集网络化生产、物流配送、区域分销和连锁商业等业务于一体，既是集团化运作，同时各个分子公司又是独立核算；下属单位有工业类生产厂和全国渠道分销网络，又有商业连锁门店和区域配送中心，还有各种配套服务产业等，这些复杂的产业结构、特殊而多样化的业务流程和管理特点对信息化提出了很高的要求。事实上，刘小兵对当时国内国外各家主流管理软件厂商进行普遍深入的考察研究后，发现根本没有现成的产品能满足双汇集团的要求。

　　在这种情况下，刘小兵结合国外先进的计算机软件技术和大型企业的成功信息化经验，决心带领双汇软件公司的核心技术团队潜心研究双汇集团的业务特点，为双汇量身设计和打造一套少有的管理信息系统。

　　确定了自主研发的建设模式后，紧接着就在技术路线的选择上出现了争议。当时，集团内部的部门级应用和公司级应用多达十几种，各自为政。为了消除信息孤岛，实现集团公司层面的统一管理，大多数人以当时国内的计算机软件主流技术为出发点，提出了基于系统集成的解决方案，具体地当时提出了两条技术路线：一是保留原有的十几种应用系统，补充建立新的应用系统，同时建立一个数据仓库，再采用各种中间件产品进行数据集成和应用集成；二是把原有的十几种应用系统都更换成统一的一种ERP系统，然后采用分布式数据库技术，通过数据库同步的方式把数据收集到中心数据库，再在中心数据库上补充进行集团层面的应用开发。

　　但是刘小兵敏锐地看到，无论上述哪种方式，都需要在全国建立数十个子站点，如果集团规模扩张，还要不断地建设新站点。这样，不仅IT系统的管理难度大幅提高，而且每个子站点都需要增加服务器软硬件、网络设备等购置费及房租、能源等日常开支。除此之外，只要子站点在运行，维护人员的工资就要不断支出。当时大概测算的结果是：如果采用中间件或分布式数据库技术做系统集成，那么初期一个总部信息中心加30个二级数据中心的总建设费用大约要5000多万元，如果双汇增加1000个连锁店和10个配送中心，就要再追加大约1.6亿元的IT投资。系统的日常运行费用也将十分惊人，人员工资、通信费用、房屋占用成本以及能源动力消耗预计每年将高达3000万元以上。

　　为了避免双汇集团陷入IT投资黑洞，刘小兵基于对国外先进软件技术与实践的深入了解，大胆提出了一个全新的技术路线，即基于互联网的实时大集中计算模式。也就是说整个集团只安装一个数据库和一套应用程序，任何分支机构都不设服务器，只配备能上互联网的个人电脑。应用软件全部部署在总部机房，用户端只需要通过浏览器上网访问，而不安装任何前端应用软件。刘小兵称之“五个一”建设思想和技术框架，即仅需“一个机房、一套服务器、一个数据库、一套应用软件、一个IT小组”即可实现大型集团企业数据与应用的实时大集中。

　　这一技术路线一提出来就遭到众人强烈反对，当时最主要的理由就是认为对于集团级企业如此大的应用规模，基于互联网的计算架构在性能上根本无法达到可用的程度。何况在2000年，国内大部分地区还只具备28.8k拨号上网的应用条件。

　　刘小兵力排众议，同时拿出了模拟试验结果，最终说服了项目组的大部分成员。于是在2000年秋，双汇集团作出了其成长史上最重大的IT战略决策，即彻底放弃对原有应用系统进行集成，坚决采用基于互联网的实时大集中式计算架构，打造一个全新的集团供应链级信息系统。

　　如今，十年过去了，事实已经充分证明了刘小兵“五个一”技术路线的前瞻性、正确性和巨大价值。目前双汇集团这套唯一的信息系统有11000多个用户，运行着4000多个软件功能，平均每天通过该系统处理的交易金额超过3亿元。而系统的服务器等设备投资总共只有几百万元，每年的综合维护费用不到100万元。而如果10年前采取了所谓的“主流技术方案”，系统的设备投资和维护费都将高出数十倍。

　　埋头苦干

　　在确立了“五个一”的技术路线和基础架构后，刘小兵就带领双汇集团信息部和双汇软件公司的全体同仁持续不断地进行各种应用系统的开发和实施。

　　初到双汇，对于企业的业务，刘小兵也不是很清楚。为了准确、全面地了解需求，刘小兵亲自带队，深入企业的生产和销售一线进行调研。“你不深入到企业内部，你做出来的软件一定不会为企业所接受。”刘小兵说。为了开发生猪收购和屠宰管理软件，他亲自呆在猪圈和杀猪车间里，观察收购及屠宰的过程，选择采集数据的关键点。他自称当时是一身的猪屎味。有一次，为了完善连锁店管理软件，他曾经到漯河一家店铺，白天观察营业员的操作，从早上6点钟一直呆到晚上9点钟；夜里和工程师一起核对和分析数据。尽管旁边就是他的别墅住房，但他就是几天几夜连轴转，没有回家休息。调研完成后，他到理发店去理发，理发师正给他剃胡须，他突然就睡着了，头一下子歪了下来，理发师没想到，他的脸颊就结结实实地和理发刀亲密接触了一下，当场鲜血直流，染湿了胸襟。

　　“从加拿大天堂似的环境，一头扎进双汇的猪圈，其中的落差如何承受？”面对记者的疑问，刘小兵若无其事：“我觉得这没什么大不了的。优裕的生活我能过，艰苦的日子我也能扛。只要是自己认定的事，哪怕有千难万险，也要坚持到底，绝不回头。”

　　在刘小兵的带领下，双汇集团进行了持续不断的应用开发、实施和改进。经过十年的不懈努力，先后成功上线了集团协同供应链管理系统、商业连锁配送管理系统、生猪收购及宰后结算管理系统、网络化生产管理系统、物流管理系统、设备管理系统、集中采购及集团物资内转管理系统、集团财务管理系统、日清日结及综合报表分析系统、生产数据自动化采集系统、自动化立体仓库系统集成接口、银企互联应用系统、税企互联应用系统、手机短信应用系统等十余个大型应用体系，开发了4000余个软件功能，为双汇集团建成了一套涵盖生产、销售、供应、物流、设备、财务、人力资源管理以及生产线自动化控制、自动化数据采集以及自动化立体仓库等各种应用在内的集成统一的企业信息系统。

　　船大也能好调头

　　现在，万隆董事长坐在自己的办公室，就能看到双汇集团遍布全国的屠宰厂的生产情况。特别过瘾的是，当生猪从生产线一个点过去时，“嘟”的一声，这个猪来自哪个供应商，多重，膘有多厚，瘦肉含量是多少，就都自动采集出来并且实时传递到集团总部了。“这个软件在全世界都是非常先进的。”刘小兵说。

　　“如果没有供应链级的信息化，你不要号称你是做冷鲜肉的。”刘小兵指出，“没有信息化，综合运营成本很难做到比传统冷冻肉产业更低。而一次大的市场波动可能就会把企业置于困难境地。”

　　据刘小兵介绍，双汇集团建立了一套上至采购源头、下至零售终端的完整供应链管理系统以支撑其冷鲜肉的运营。这套系统的关键在于实现整个供应链上需求、库存与生产计划的平衡。借助于这套系统，双汇集团不仅实现了72小时订单化生产，而且大大减少了无效库存。现在，双汇集团供应链各环节的库存水平整体上时刻保持在最优状态，集团的产销量连年快速增长，而整体库存量却始终保持缓慢增长态势，库存周转率不断提高。

　　“保持低库存水平每年可以为集团节约大量的资金占用成本，企业运营风险也很低。另外冷库占用量的大幅下降也节约了大量能源，等于间接减少了大量的碳排放。所以，应该说，双汇靠信息化武装的冷鲜肉产业化不但为消费者奉献了更实惠的冷鲜肉产品，还对环境的保护和改善做出了不小的贡献。”刘小兵说。

　　刘小兵领导建立的信息系统显著降低了双汇集团运营管理的各项成本，大大提高了工作效率，为双汇集团搭建了一个实时的、统一的、集中的管理平台，有力支持了企业集约化、规模化、连锁化快速发展战略的顺利实施。借助该平台，集团不仅实现了对内部成员企业的高效管理，而且把上游的供应商、下游的批发商、经销商、零售商甚至最终客户都全部纳入信息化管理视线内，从而让双汇集团可以建立快速供应体系，通过各节点的协同合作，实现快速的物流周转，降低供应链综合库存水平，降低综合物流成本，显著提高了整个供应链的竞争实力。

　　万隆董事长曾经说过这样一句话：“没有信息化，双汇不可能做这么大，也没法把猪杀得这么好。”这是让刘小兵最感到自豪的评价。十年来，刘小兵用他的聪明才智和辛勤的汗水，一步一步实现着万总提出的战略目标，那就是：“信息化在我们这个大企业必须要达到管控一体化、实时化、集中化，真正解决船大难掉头、船大速度慢的弊病，实现船大速度快，船大成本低，船大抗风险能力强，使双汇成为具有强大战斗力的航母。”