【IT168 分析评论】    K公司是接单生产，分几个类别，几乎所有订单都是个性化的。传统的标准成本核算法、按生产工序滚结的实际成本核算法在这里都将失去原有的意义，如果运用，非但没有任何参考价值，还是典型的浪费资源。

    怎么办？那要看企业经营到底需要什么样的成本信息。企业要知道：“每一张订单的实际生产成本是多少”，而不是只知道“所有订单的综合生产成本是多少”。好！那就这么办！

    这就是《物流管控程序》的设计原则，随后的报表体系、岗位职责、管理规定等等都与之配套，形成了一个完整的、网状的立体管控架构。以制造费用为例，能分清订单的直接进订单，分不清订单的进工序，分不清工序的进其它（按项目列示，如电费、办公费等）。月末将订单部分直接转入生产成本的对应订单户；工序与其它部分以售价为权数分摊后转入生产成本的对应订单户。最终的结果是：每张订单的原料、制造费用、安装费用、各工序的操作人员工作信息等都可以追溯。目前最大的缺憾是这些信息不能自动集成，不能即时使用与分享，还有许多维度不能同时满足需求，大大影响了使用效果和企业的反应速度，这是手工操作的必然结果，“胚胎”就是“胚胎”。将来如果一切正常，K公司具备了使用管理软件的业务能力和经济条件，管理软件是必须要用的，否则，管理水平和竞争能力难以实现质的跨越。

    用什么管理软件？我想至少PLM、ERP都不可或缺，是二者的结合体。我不是软件技术运用方面的专业人员，只是设想，在这里提出这个问题，也是想给管理信息化领域的专业工作者带来管理实践的直接反馈，希望能给大家带来益助。

    我过去在其他企业都是以生产工序滚结的实际成本核算法为原则设计管控程序，象K公司这样以订单成本为归集目标的设计原则还是头一回使用。灵感从何而来？柳中冈先生《世界级管理28堂课》当中的WCM四型分析！

    四型分析不是传统单一职能的解析，而是由企业总体出发来进行分析。这是为了要贯彻总体优化的最高原则，否则极容易犯“见树不见林”的弊病。

    四型分析先由财务面开始分析，也是由目的开始分析，再扩及到手段，这样才能避免传统分析方法容易犯的手段目的化的弊病。

    分析财务目标，理清了它与其他职能之间应有的互动关系，接下来就是产供销的互动分析了，这是第二型“提前期轮廓分析”的内容，它把营业单位和供应单位之间的互动模式做了清晰的定义，而尤其重要的是定义了整个企业“规划”作业的模式与方法。

    接下来是具体执行作业的分析，即由工程的观点分出两个主题：第一个是产品的分析，即由研发设计的原则出发，理清楚研发职能与营业、生产、库存等职能间的互动关系；另一个主题是工序的分析，它决定了生产管理和物料管理的基本模式，更进而定义了车间的布置与管理原则。

    四型分析在本质上是设计的动作，分析的结果表现为企业新的职能政策与作业流程（我们统称为管理模式），因此就结合了实际执行新模式时的运行！

    WCM四型分析是一个由果导因的分析过程、设计过程、践行过程，真正理解它并非易事。我在K公司的尝试领略了它的科学性、实用性和有效性。愿这种努力能给企业的管理提升带来帮助，能给信息技术在企业的有效应用带来帮助。