【IT168 专稿】    市场经济的发展，催生出了一个个跨地域的集团化企业。集团化企业往往要求整个企业要实现信息集成，以消除各区域各自为政的信息孤岛现象，达到资源统一管理。几个月前，公司委派我负责公司的ERP实施工作。这次的任命与以往负责的项目有所不同，就是这次项目是由集团本部和全国各地多个分公司的人员共同组成跨地域ERP项目团队。

    项目组成立后，我发现面临一个自己以前从未遇到的问题：这个团队除了被地理位置分隔开外,许多成员我之前都没有打过交道，当然也更是从来没有会面过。一般来说，负责一个ERP 项目实施已经很难了，而负责一个跨地域的 ERP 项目就更是难上加难。这需要项目经理不但要具有ERP项目管理经验，还要有解决跨地域团队所带来的特殊管理问题的手段。本文总结我在这个项目中应对这些挑战的方法，包括跨地域团队成员间有效的沟通技巧、跨越地域障碍增加信任、和协同工作的解决方法。

跨地域ERP项目团队面临的困扰

    在我上任的第一天，公司领导就语重心长的对我说：“这个ERP实施项目的核心不在于实施技术上，如果没有以有效的方式来管理跨地域团队特有的问题的话，那么项目就很可能会失败”。正所谓，知易行难的道理一样，我虽然对跨地域团队管理的难度早有准备，但是以下的三大问题还是给我造成很大的困扰：

    （1）缺乏面对面沟通，无法真实感知情感态度

    由于地域的分割使到团队的日常运作只能靠远程通信技术来支持，如依靠电子邮件、网络会议系统、远程电话会议和基于Internet的协作技术来支持工作。因此，我所遇到的第一个问题是缺乏面对面沟通，从而无法真实感知对方的情感反应和态度。成员之间的交流缺乏传统式的面对面交流和相互接触时所具备的特征，如无法感知表情信息、形体信息、行为信息所表达的意见、观点、态度等。这个因素使我们在处理ERP实施细节问题时总会产生许多误解，特别是一些关于最终用户的体验。

    而且，在沟通交流中经常出现信息反馈不及时和异步现象，这都让我有点措手不及，从而大大的影响到ERP的实施进展和决策行为，也使到本来就已经是短实施周期的时间更是雪上加霜。例如，诸如安排会议时间这类相对例行的工作都开始变得复杂，且充斥着人际摩擦。缺乏情感认知的误解让原本简单的电邮往来变得大为伤神，结果是跨地域分布带来的沟通问题最终是影响到整体ERP实施团队的协作绩效。

    （2）缺乏相互信任，团队内充满怀疑和抱怨

    在传统式的面对面的ERP项目里，我们一般都能通过面对面的接触和交流，使大家相互产生信任。但在这个跨地域团队里，出乎我意料的是其它地域的同事对我的计划总是抱着怀疑的态度，并提出许多似是而非的借口和推诿理由。经过几次的挫折后，我才明白到团队成员对于团队凝聚力的感觉将会因为跨地域（缺乏面对面交流）的因素而被削弱，从而不利于信任关系的形成。而且更由于缺少面对面交流的机会，使到信任关系既脆弱又很容易失去。例如，我在等待其它成员回复和反馈时，就深深的感受到一种无力信任别人的感觉。因为当别人不在自己的视线范围内的时候，相互猜疑、害怕别人在欺骗自己等怀疑情绪更容易滋生。此外，由于我所负责的跨地域团队是一种临时性团队，各地分公司成员的人事行政关系是隶属于各分公司，并不直接归属我管理，这种不确定性就更使到成员之间的信任度很低。结果由于缺乏相互信任，自然就会影响到团队协同效应的发挥。因此，如何在跨地域ERP实施团队中有效建立和维系信任关系，是我在这个项目中最需要解决的一个重要问题。

    （3）缺乏直接实时沟通，协同分工合作效率低下

    协同分工合作最常见的最简单表述是“1+1>2”，即要求各个部分共同协作所产生的效果超过各个部分单独作用的效果之和。ERP实施活动是一种团队协同的活动，因为ERP实施会涉及到多个部门，这些部门不但在业务流程上会跨部门，更会在事务处理是跨地域的。例如，财务模块的报表集中统一、销售模块的分公司业绩汇总等。传统式团队由于面对面协同合作，彼此间“三口六面”的当面交流不但容易产生信任，而且效率也很高。而跨地域团队成员由于地域的限制无法经常面对面沟通，很可能许多ERP实施的协作活动都是非实时和异步进行的，这使到协同分工合作成为急需解决的另一个大问题。因此，与传统团队管理的控制和管理不同，跨地域团队在分工合作、协同作战上需要更多的默契和管理技巧。