【IT168 专稿】 新锐软件企业的王总凭借多年的行业积累和敏锐的嗅觉，率领他的团队，成功地开发出一款软件，经过摸爬滚打，在政府某行业闯出了一片天地。
兵无常形，水无常势。尽管小有成绩，王总还是不敢懈怠，带队冲锋陷阵的同时，脑子也一直在转。两年前，他就发现，沿袭拉班子写软件、竞标拿项目的老套路越来越难作，就一咬牙一跺脚，也学着别人，祭出了“软件免费、服务立足”的大旗。
旗开容易得胜难
您别说，这招儿还真挺奏效。没过多少日子，他就接连拿下两个省份连同其下属的三、四百个基层单位的软件服务合同，整得其余几个竞争对手灰头土脸。软件成功部署上线，培训，试运行，再到正式运行……一切顺顺当当，转眼就是年底。按照合同约定，王总派人打电话开始张罗收取软件服务费。
不打电话则已，一圈电话打下来，积极响应的用户不到三分之一。找辙推拖的用户算是客气的，约有一半的用户楞说没有这回事。没办法，王总只能登门到两个省份的行政主管部门去讨说法。在吃了多次闭门羹之后，用户终于答应见面。几句寒暄之后，王总切入正题，用户的脸立马拉下来了，“王总，你收钱倒是蛮积极的，我这儿攒了一大堆的问题，给你们企业打了无数次的电话，咋总也不见动静呢？就这服务，还想要钱？你觉着有门儿吗？”
王总一脸的难堪。揣在包里的合同，也没底气往外掏了。
钱没要回来，王总多少有点起急，这一年的心血，莫不是白扔了吗？回到旅馆，跟手下的客服经理一合计，这才知道，自打软件上线运行，用户那里就陆续提出问题，企业客服也没少忙活，可是，因为人手少，业务技术能力又参差不齐，许多问题没来得及解决；有些问题，客服人员反映到研发部门了，有没有反馈，也没有跟踪；还有一些问题，客服人员匆忙中记在一些纸片上了，因为疏忽，也没有整理，干脆没了下文。
由此看来，用户的指责有合理的成份。这么想着，王总的心绪倒也平静了一些：这一年的学费没有白交。眼下，问题的关键，是怎样解决“服务不力”的问题，将“服务”真正做实做硬，令用户心悦诚服地履行合同、为服务埋单。
王总的问题也是许多行业软件企业管理者共同的难题。如果我们换个角度观之，这也是软件用户实现信息化可持续发展的一个现实问题。本文试图为此破题，与有识之士共同探究一二。
我认为，行业软件企业要想玩转“服务牌”，需要从以下几个方面下一些真功夫。
挂在口头，记在心头
行业软件企业的领导者要真正认识到“服务在软件业的核心价值”。相形之下，软件只是联系企业与用户的一个媒介。把服务作为软件企业求生存、谋发展的战略举措。只有具备此心，才肯下此力气。所以，这一点堪称重要。否则，“服务至上”就会仅仅停留在口头上，成为一个噱头、一块招牌，这样的服务就会徒有虚名，用户在领教之后，其感觉与后果不言自明。
挂在口头是必要的。语言是智慧的外壳。以当下的行业软件服务意识与能力，软件企业的领导者确有必要多讲几句，既是对企业员工，也是对领导者自身，以帮助彼此，巩固这一意识，设法提高服务能力。
记在心头尤为关键。只有使之入脑入心，才能增强做实做硬服务的紧迫感和决心，才能在软件企业上上下下、里里外外营造尊重和保护用户权益、敬畏市场与用户的心态，以此心态谋划与从事服务，才能端端正正、谨言慎行，才能不断探索，不懈反思，不断提高服务能力。
物色人选，建立梯队
服务是一项耗费心力的苦差事，更是一个考验企业功力的难事。要真正叫响“服务”，将“服务”打造成为企业的一个“过硬的产品”，进而成为一个品牌，支撑软件企业的可持续发展，没有一批精兵强将恐怕是行不通的。对此，相信许多朋友会表示认同。但是，如果将“物色人选、建立梯队”的过程，也列入“服务”这个牌局，兴许会有人反对。
实际上，这恰恰是打好服务牌的关键一手。因为，鲜有一个团队，在着手开展服务时，就有这样一支得心应手的服务团队。事实上，过硬的服务团队，正是随着企业管理者对服务战略战术的实践与揣摩，不断吸纳人才、培养人才、优化组合而来的。
说它是个梯队，强调的是：其成员要有不同的知识结构、实践能力、脾气禀赋。既要有行业专家型的人员，能够深度把握行业脉动、顺畅地与用户沟通，也要有软件开发人员，能够开发一些“短平快”的软件产品，以迅速弥补现有软件不足，或是满足用户的急迫性需求。要有系统集成方面的人才，对相关软硬件及其排列组合，有相当的敏感性与精确的把握，还要有吃苦耐劳的无名英雄，能够帮助用户解决一些零七八碎的问题。既要有急脾气的主儿，领了任务就风风火火地干，也要有几个慢性子，面对客户的批评指责，能够心平气和地倾听，耐心细致地回复。
看准对象，量体裁衣
“价格公道，童叟无欺”是中国商业的精华所在，得到国人广泛认同。其实，在商业领域，还有一个重要的法则，那就是“看人下菜碟”。这个看似负面的语汇，实则蕴含深刻的商业智慧，不信你看：葱烧海参是道营养丰富的美味佳肴，如果你不看对象，将其提供给一个6月龄的小朋友，小家伙的妈妈如果在场，非跟你急眼不可。行业软件企业向用户提供“服务”，也要“看人下菜碟”，要合理、适度。
行业软件企业要着眼3个层面的问题，向用户提供合理、适度的服务。
一是用户的经济实力。经济基础决定上层建筑，这个道理在信息化建设领域同样适用。如果用户的经济实力比较强，软件企业可考虑向其推荐较为周到的高水平的服务。比如派驻专门人员，为其提供专门服务。所有关系信息化工作、用户需要提供的服务，都可积极提供。一些软件企业将这类用户定义为“优质用户”，向其提供诸如“白金服务”、“钻石服务”，其服务的档次和周详程度，闻其名，便可猜到一二；如果用户的经济实力一般，软件企业可考虑向其提供基础性的服务。比如电话及网络支持、定期回访，等等。
二是用户的信息化发展水平。行业用户的信息化发展水平往往是有差异的，这也决定了同一款软件应用的深度、广度的差异性。针对这一客观事实，软件企业在为不同用户提供服务时，就要有所取舍，这也是服务艺术性的一个体现。例如，对一个信息化初级用户，服务就要强调由浅入深，一些“高精尖”的东西，就不必急着向用户介绍，服务的档次也可以低一些，否则会造成服务资源的浪费；而对信息化中高级用户，就要有意识地将“高精尖”的东西拉出来遛遛，借此形成“卖点”，相应地，服务的档次就要高一些。
三是用户所处地域。中国地域辽阔，东、西、南、北、中，不同地域的人群，在漫长的历史长河与繁衍生息之中，形成了各具特色的价值取向、宗教信仰、风土人情、思维方式、沟通方式、办事方法。正可谓一方水土养一方人。软件企业在与不同地域的用户打交道、提供服务时，必须重视这种差异性，要有针对性、积极地加以应对。例如，对西部用户，服务就要粗犷、有力一些；对东北的用户，服务就要直截了当、干净利落；对华南地区的用户，服务就要体贴细腻，讲究委婉。
针对用户的种种差异性，软件企业可以开发出别具特色的“服务产品”，如一般性的服务，银牌服务、金牌服务、钻石服务，等等。一些企业在这方面有很好的尝试，收到了良好的社会和经济效益。有志于此的软件企业管理者不妨收集和借鉴。
借力发力，整合资源
服务是需要成本的，成本又是需要控制的。在服务领域的成本控制手法讲究颇多，成者颇具艺术，败者令人叹息。国内某知名空调品牌生产企业，为了压缩服务成本，在北京地区签约了几家小的安装企业。其结果，无论北京地区的用户采购了该企业什么档次的空调，这些小企业在代表该知名企业，为用户安装空调时，都要另掏十元至数十元不等的现金，从其手中购置做工粗糙的电源插头，搞得用户哭笑不得，那个知名企业的声誉注定为之蒙尘。相当数量的软件企业在服务领域刻意压缩成本的手法也有待商榷，一位软件企业的管理者就曾跟我说过：如果企业较好地满足用户的服务要求，就要在客服部门加派人手，就要更多地深入到用户那里去，就要没完没了地改软件，果真如此，就无利润可言了。对此，我不愿意反驳，我只知道，他的不少用户意见很大，其前景堪忧。
我要介绍的一款压缩服务成本的手法，是借助用户及企业中其他部门的力量，共同开展服务。可以借助互联网或者用户的专网资源，建立服务论坛。服务人员可以当斑主，也可以邀请用户中的高手充当斑主，一些技术性强的问题，还可安排软件开发人员上阵。
借助网络建立论坛，还可为企业的软件研发甚至企业发展建立一个意见建议征集的渠道，为企业及用户乃至行业发展建立一个日渐丰满的知识库。
在整合资源，压缩服务成本方面，一些跨国软件企业的作法值得借鉴。国外某数据库软件企业，就优选中国本土软件企业作为其服务代理，这样一来，既壮大了服务力量，降低了成本，也缓解了文化差异带来的诸多问题，达到了一石多鸟的效果。
登门服务，拉近距离
网络再发达，也有局限性。大量的信息，是在文字之外。比如，用户对一款软件产品的好恶，许多时候，需要亲临用户现场，通过体察用户的喜怒哀乐才能准确感知。这就需要服务人员，定期或不定期地登门服务，以察实情、拉近距离。
登门服务必然会带来成本的增加，对此应有一个全面的认识。如果将服务视作企业的一个产品，是可以赚取收益甚至赖以生存的东西，那么，在服务上投入一些成本，就是理所应当，就不应该在这个问题上瞻前顾后。不仅如此，因为有了登门服务，企业可望更全面、准确、及时地了解用户的需求，对软件产品升级完善与研发，具有重要的现实意义。如果用户的需求是个性化的，企业还可获取一定的商机，为用户提供个性化的产品，这个收益就更加可观。坚持登门服务，至少会为企业挣得一份理解、一份信任，这也是一笔宝贵的财富。
建章立制，化软为硬
与软件开发与工程实施相比，服务是最富弹性的。如上所述，企业可以仅仅提供诸如电话支持这类一般性的服务，也可提供登门服务，还可派驻员工，到用户那里长年厮守。用户提出一个问题，24小时内回复是服务，一周内回复也是服务，一年半载才给说法还是服务。不同档次的服务，用户的反响当然不同，对企业的影响也相差甚远。
日前，笔者曾就这个问题，到某个单位专程走访。这个单位的领导表示，新的软件上线后，相继发现许多问题。有些问题，跟企业反馈过去有回音，有些，干脆没有回音。结果，不仅影响工作，还影响情绪。看来，有必要把服务做硬。只有富有刚性的服务，才能解决问题，赢得用户的认同。在这方面，企业可以尝试与用户协商，建立一些机制与规章制度，达成某种默契。
比如说，针对软件使用中暴露出来的问题，可以形成软件修改完善机制与配套制度，双方可以共同量化考核其执行情况，据此兑现合同付款条款。例如：如果一个年度考核达到80分以上，用户要全额支付合同约定的服务费用；如果介于60至80份之间，则费用降至7折；如果得分低于60，则服务免费。如此一来，对双方都有好处，也少了许多争执。
该机制与制度，包括以下内容：
1、问题的重要性。分为“重要”和“一般”两类。重要的问题，必须解决；一般性问题，可以解决，也可以不解决；
2、问题的紧迫性。分为“特急”、“加急”和“不急”三类。特急的问题，立即着手解决；加急的问题，24小时至48小时内解决；不急的问题，一周或更长时间内解决，甚至可以留待下一版本软件解决。
3、问题的类别。分为“软件”、“硬件”、“不明原因”、“投诉”、“建议”、“商务咨询”等。
4、问题的提出单位、联系人及联络方式。包括单位名称、地址、人员名称、联系电话（含手机）、电子邮件等。
5、企业联系人与联系方式。包括服务人员姓名、办公地址、联系电话（含手机）、电子邮件等。
6、问题的概要描述信息。包括软硬件名称、型号（版本号），问题现象，软件界面截图，后果，等等。
7、问题提交方式。可以借助服务电话、论坛或专门的服务软件实现，推荐开发和使用专门的服务软件，辅以电话沟通，以最大限度地方便用户，同时，便于企业系统性收集、处理问题。
8、问题的响应。 企业可以设置专门人员，及时响应用户提交的问题，或直接回复用户，指导其排除问题，或转递相关人员，研究解决之道，择机回复用户。
9、问题处置结论与用户打分。结论分为“解决”、“部分解决”、“未解决”3类。根据不同类别，做出相应处理；用户可以针对问题的不同处置结论及用户体验，点击按钮，为此打分，“0-不满意”、“7-较满意”、“10-很满意”。以便收集用户意见，考核服务人员及企业服务绩效。
制度的建立需要借鉴行业内外的一些经验，也要注意与企业及行业特色的结合，不断探索完善，更重要的是贯彻落实。否则，再好的机制和制度也会失色，成为食之无味、弃之可惜的鸡肋。
作者简介：张金革，公安部监所管理局监所管理建设处处长，负责全国公安监管部门信息化工作，是公安部信息标准化委员会委员及公安部特种警用装备标准化委员会委员。曾独立开发软件，并具体负责全国性的项目。现在的工作重心在规划、指导、开发、成果推广。
