【IT168 信息化】
厦门厦工叉车有限公司创建于1957年，现属于上市公司厦门厦工机械股份有限公司全资子公司。是一家集科研、开发、生产、销售、服务于一体的知名叉车企业，是中国（叉车行业）最早生产侧面叉车及技术领先的专业厂家。
厦叉的ERP项目从2009年4月份正式开始实施，第一阶段实施了采购、销售、仓库、生产计划、任务管理、车间管理等模块，2009年11月又开始第二阶段的实施，包含应收、应付、总账管理等模块，2010年1月1日起，厦叉的ERP系统开始全面运行。经过3个月的跟踪，各业务模块流程顺畅、系统运行平稳、数据报表准确及时，给企业的管理带来切实可见的效率提升。整个实施过程中，双方互相配合，进展顺利，效果显著。
厦门叉车属于典型的中小型企业，“麻雀虽小，五脏俱全”，厦叉的ERP项目包含了物流系统、生产计划、车间管理、应收应付及财务总账等主要模块，是一个相对完整的ERP项目。在我国，中小企业的管理方法受资深干部主观经验影响大，实施上面很难找到相同的运行规律，企业的信息化所投入的资金又相对有限，因此中小企业信息化实施的难度也很大，那么如何才能快速实施，有效的降低企业的风险呢？
1. 保持与管理者的沟通，引导预期并达成一致
ERP实施又是“一把手”工程，没有企业高层管理者特别是“一把手”对项目的关注和支持，ERP项目很难成功，对于中小企业ERP项目来说更是如此，因为企业管理者希望通过有限的资源投入，尽快看到他们所期望的实施效果，因此，实施顾问在整个实施过程中都必须与企业高层保持良好的沟通，沟通内容重点是以下两个方面：其一，了解企业管理者对项目效果的期望，并且在必要的情况下，适当引导管理者对项目效果的期望值做出调整。实际上，任何甲乙双方合作的项目，双方必然会在合作之初就对项目的结果产生各自的期望，这种期望伴随项目的整个过程，并且始终在以有形或无形的方式影响着项目的进展，ERP项目也不例外。其二，ERP项目实施是一个涉及到企业诸多方面的复杂而且动态变化的过程，并非所有的期望都可以在合同中准确描述。而且，很多企业的管理者一开始对EPR项目并没有充分的了解，对项目的期望也是比较模糊。那么，实施顾问在项目启动的时候就应该充分了解企业管理者对将要实施的ERP项目的期望，包括项目结束后会产生的短期经济效益、为管理者带来的信息、对企业管理效率的提高和管理成本的降低以及该项目计划投入的各种资源的数量等。
了解管理者的期望有助于实施顾问掌握管理者的关注点，从而抓住项目的重点，集中力量解决主要矛盾。另外，实施顾问在与管理者沟通过程中仅仅了解他们对项目的期望是远远不够的，在必要的时候要对管理者的期望给予合理的引导，使期望更加贴近现实、具备可行性。相当一部分企业的管理者认为ERP项目只是一个IT项目，或者认为ERP系统能够管理企业所有的业务进而解决所有的问题，诸如此类，不胜枚举。管理者对ERP项目的这种理解和认识对项目将来的实施和验收是非常不利的。在沟通中，实施顾问一旦发现管理者有这种不合理期望，就必须采取恰当的方式，向管理者介绍ERP项目的特点，合理引导，将对方的期望调整的符合实际的范围内。
没有管理者的理解和支持，ERP项目不可能成功。实施顾问在整个实施过程中，都要经常与管理者沟通项目的状态、实施中取得的阶段性成绩和遇到的困难，及时获得管理者的理解和支持，保证项目实施顺利进行。
2. 使用系统标准功能，实现企业关键业务
中小企业ERP项目的基本特征之一就是企业计划投入的资源是有限的。项目既要投入少、速度快，还要提升管理、见到效益。同时达到这两个目标就要求实施顾问能够使用系统现有的标准功能实现关键业务流程的管理。这样，在满足企业要求的同时，还避免了二次化开发带来的成本和风险。
3. 企业建立实施小组，掌握“自我实施”能力
ERP项目中，企业应建立一个坚强有力的实施小组，小组成员包括企业负责该项目的领导、信息化部门的领导和技术成员以及各部门的业务骨干。实施顾问要通过向实施小组成员培训实施理念、ERP原理、系统操作方法等内容。在项目的初期，该小组负责制定各种保障项目实施的规章制度、协调企业内部资源、信息化理念的宣传和推广等；在项目的中后期，小组成员要初步具备解决实施中的一些问题，例如为各业务人员做培训、解决突发的程序问题等。
企业实施小组的人员本质上是通过向实施顾问不断的学习，逐步成长为能部分替代实施顾问工作内部人员。此时，企业降低了实施顾问的依赖程度，开始具备自身的信息化能力。
更为重要的意义在于，企业的管理提升和信息化是一个持续不断的过程，会始终伴随企业的发展，因此，企业在需求专业ERP供应商提供帮助的同时，培养自身的实施力量是推动信息化应用持续深入和降低成本的重要手段。对于ERP供应商来说，只有企业具备了一定的实施能力、学会了游泳，实施顾问才能逐步脱身，否则ERP项目会变成泥潭，双方都无法自拔。
4. 实施方案和基础数据准备要充分
对于一个小型ERP项目，在明确目标之后，实施方案的全面性和可行性至关重要，直接关系到项目的进展速度和实施效果。实施方案要尽可能的描述清楚以下几个问题：
项目的实施目标：帮助企业解决的管理问题或者通过ERP优化的业务流程；
企业现有的业务流程中，有哪些是将要实施的ERP系统的管理范围，这些要通过系统管理的业务流程中，怎么样通过系统实现，特殊流程怎么处理。对于本次ERP项目不通过系统管理的业务，在ERP系统上线之后是否会发生改变，企业应该如何处理这种改变；
为了达成实施目标，企业应该制定哪些规章制度作为保障。例如，实施小组的岗位职责、各部门的人员配备、项目推进过程中的信息传递规章、参与人员的奖惩制度等等。实施方案明确这些制度后，实施顾问需要协助企业实施小组制定具体内容；
整个实施过程中会涉及到的部门和岗位，以及需要这些部门和人员参与的工作或提供的支持；
项目实施计划的整体时间表。
有人这样描述数据在ERP项目中的重要性：“三方软件，七分管理，十二分数据”。数据是ERP系统的血液。
对于小型ERP项目，为了缩短周期和降低投入，企业应选择有代表性的产品的作为项目的样本，这样做的明显优势是降低初期数据准备的工作难度、减轻工作量，同时又能充分验证实施方案的可行性，并且帮助企业实施人员快速掌握工作方法从而具备“自我实施”能力。因此，项目实施成功的可能性也大幅提高。
5. 充分的培训，完备的文档
一切方案最终都要落到实处，一切信息系统最后都要靠人去使用。ERP系统的数据来源是企业日常发生的业务，是依靠一线业务人员的及时录入。因此，在制定相应的管理制度和操作规范外，还应该对一线人员做充分的培训，尽量让他们明白其工作的重要性，掌握系统使用的技巧，从而有利于系统的稳定运行和快速见效。
企业的人员是经常流动的。新来的业务人员可能需要重新学习系统的操作，新的信息化部门技术人员可能就需要掌握整个系统。因此，实施顾问和项目实施小组在实施过程中必须要做好完备的文档记录，包括系统的使用说明、培训课件、考试题目、使用技巧说明等一切有助于后来人掌握系统的文档，这些文档是知识转移的重要载体，使企业积累的实施能力得以传递和继承。
6. 对出现的问题要迅速响应
ERP项目的实施涉及到企业的各相关部门，参与人既有管理者也有普通员工，经过ERP项目实施，企业改变的不仅仅是管理和作业的方式，更是管理的思想和作业的习惯。加上每个企业都有自身的特点等因素，整个项目的实施过程中难免出现各种事先没有预料的情况和困难，实施顾问要能够在最短的时间内对出现的各种问题做出响应，提供解决方案。
响应速度不仅影响到项目的进度，而且关系到所有参与人员对项目的信心和对实施顾问的信任。企业对实施顾问的信心和信任又直接关系到方案的落实和项目的实施结果。因此，对出现问题的迅速响应也是项目成功快速实施的一个重要条件。
