【IT168 调查报告】    有足够“IT领悟力”的企业并不多。研究表明，不到5%的业务主管和IT主管在利用IT技术这一项中给彼此打出了“A”级的分数。只有20%的受访者只给对方在IT技术的利用充分程度上打了“A”级或“B”级。

    IT主管和业务主管对IT技术在业务层面的应用“等级”评判上反差十分明显。相较于IT主管自身的评价，业务主管对于IT的要求更加苛刻，27%的业务主管评价他们的IT等级是在平均水平以下或失败。与此形成对照，只有13%的IT主管认为他们的IT等级是在平均水平以下或失败（见表2）。

    在调研中业务主管和IT主管对于IT在企业中的地位达成了高度的共识，这些共识集中在技术应该如何被应用，以及如何从IT层面来获取一定的商业价值。超过75%的受访者把IT看成企业竞争力的重要部分或是企业管理业务风险和成本的主要手段，60%的受访者相信一些基于IT的新业务方案能够为企业带来比较理想的，甚至比较高的投资回报率（见表3）。

    还有一个问题表现为，企业对于他们的期望收益并不会在事后做检查。尽管约60%的业务主管和IT主管认为IT能够带来较高的投资回报率，至少是让人比较满意的投资回报率，但其中只有不到10%坚持，业务主管应该为实现基于IT的商业价值负责（见表4）。由此也可以看出，IT到底该如何发挥它的价值，谁是这方面的主要推动着，在企业中业务主管与IT高管意见并不相同。

    只有1/4的受访者认为他们的企业在业务战略制定的过程已经明确了IT地位，而超过50%的受访者表示IT需求以及IT预算是以一个特定的方式反映在全年财务预算中（见表5）。

    IT需求由谁提出、IT价值该如何实现，真正的责任方需要在企业的管理运营过程中得到明确，关于“究竟谁在实际进行着企业IT管理工作？”：26%的业务主管认为是他们在做，而只有14%的IT主管同意这个观点（见表6）。

    此次调查同样也研究了业务主管和IT主管在某些典型的IT观念上的看法，比如那些有“IT领悟力”的企业会将更多的生产性业务实现与IT系统的融合，以及这些企业对他们的IT合作伙伴有更积极、更为正面的看法。

    总地来说，IT开始显现出一些特性，比如 IT开支可以是理性的，合理的，IT部门能够妥善利用外包，并很好地对外包供应商进行管理。

    业务主管和IT主管在18项问题中，有9项意见不同，这意味着他们双方有机会去分享观点，统一观念，解决分歧。面对分歧，企业业务主管表现得非常自责，只有1/4的业务主管认为他们现在具备一定的“IT领悟力”，而50%的业务主管承认自己完全是在对技术一知半解的情况下向IT部门提需求。他们渴望了解技术，不仅仅是投资回报率这一项，他们改变了过去想要根据自己意愿来让系统做出调整的想法，其实他们并不清楚现用的系统应该怎么用。

    再进一步的分析显示，当企业业务主管们增强了他们的“IT领悟力”之后，他们就会接纳IT作为企业关键领导力实践手段的观点，并改变对IT的一贯成见。在“IT领悟力”较强的企业中，投资回报率是可接受或者较高的（93%有“IT领悟力”的企业认为），业务主管能结合IT投资来推动业务变革（90%有“IT领悟力”的企业认为），IT的官僚主义和可控性保持在一个适当的水平（75%有“IT领悟力”的企业认为），IT部门由熟悉企业业务的专业技术人员构成（75%有“IT领悟力”的企业认为），IT产品和IT服务能够契合企业的业务需求（88%有“IT领悟力”的企业认为），业务部门清楚如何使用系统和相关技术（76%有“IT领悟力”的企业认为），IT部门倡导使用新技术（92%有“IT领悟力”的企业认为），业务部门不对一些时尚技术痴迷（73%有“IT领悟力”的企业认为），而且IT主管也有业务意识（74%有“IT领悟力”的企业认为）。

    IT主管以及业务主管之间也容易产生相互抵触的情绪。想要避免这种局面的出现，并不是一件容易的事情，它需要双方相互建立信任。在本次调研中，业务主管和IT主管都达到了“A”级或者“B”级的企业之中，他们相互抵触的情况很少见到。

    业务主管与IT主管之间产生不和的诱因和表现会有很多种，它们可以被归结为以下几种情况：1）业务主管深谙IT 技术，他们使用信息系统，并让下属对充分挖掘系统功能负责。在这种情况下，对应的IT 部门会承受巨大的压力，这种压力迫使他们很难找到推卸责任的借口。往往在IT企业之中，相应的企业CIO会面临这样的挑战。业务部门对于IT的价值以及如何与业务进行融合，均有自己的想法。IT部门的每一次IT 项目的建设似乎都是在被动的情况下所展开的。

    （2）IT部门过于官僚，并且以控制为导向。这种做事方法往往出现在那些IT应用不是很充分的企业之中。

    （3）IT项目无法准时交付。这种情况的出现在企业之中并不少见，影响IT项目能否按时推进的诱因有很多种，这包含企业IT团队、相关的业务团队以及IT合作伙伴。

    （4）企业业务部门并没有给予在幕后不知疲倦工作的IT部门足够的信任和表扬。

    面对业务部门与IT部门之间出现的种种矛盾，人们大多会用一种悲观的视角去判断这家企业未来IT项目的实施效果。这种判断看似有些道理，但实际上企业对于IT的认识在今天已经发生了根本性的改变。没有一家企业的运营可以脱离IT系统而实现，正是基于这一点，本次调查依旧认为，在这些矛盾面前，每一家企业都在寻找解决问题的办法。虽然破解业务部门与IT部门矛盾的钥匙并不容易获得，但对于企业来说没有任何退路可选。如何才能让企业的业务部门与IT部门达到相互信任和依赖的境界呢？本次调查给出的结论就是：企业要让IT技术成为自身的一种竞争优势（见表8）。

    另外，企业要明确每一次IT项目的开展，业务主管要对最终能否发挥IT的价值负有不可推卸的责任。这需要企业相关的业务部门自始至终的深度参与每一次IT项目的建设。企业往往重视项目的推进过程，而此次调研还需要指出的是，推进IT项目的实施只是一个IT项目从孕育到诞生的过程。想要让这个项目从“婴儿期”发展到“壮年期”需要业务部门后续的使用。这需要业务主管在IT项目后续的使用过程中，推动业务部门每一位成员的参与意识。业务部门成员要了解并亲自使用IT系统，并且要对是否充分挖掘和使用系统的功能负责。

    此外，在本次调查中业务主管和IT主管认为，在制定经营策略的时候，IT需要协作。这样的结论是令人欣喜的。如果鼓励“业务与IT的融合”，往往会给一些企业的业务部门造成一种错觉，即IT部门仅仅是支持部门，是一种按照企业现有需求来进行配合的“成本中心”。而只有IT部门在参与到企业制定经营策略的过程中，才真正能够体现出IT部门以及IT自身所带来的价值。这种参与既不是简单的让IT主管成为一个可有可无的听众，也不是要给IT部门赋予过高的期望。这种参与更多的是从理性上让IT部门主管与业务主管处在一个彼此平等的位置上，就企业未来发展进行探讨。

    IT主管和业务主管怎么做才能更好的利用IT技术，当调查对象被问及这一问题时（见表9），他们的答案在一定的等级范围之内是非常的一致的。这说明企业对于IT的理解已经进入到了理性的阶段。在以往，过分或是过低看待IT作用的情况都曾经出现过。这种局面的出现，往往是业务部门对于如何更好地利用IT没有一个清醒的认识。在今天，IT主管与业务主管能够达成一些一致的看法，将会给企业未来的IT应用推广做一个理性的铺垫。

    在图表10中，人们将会看到一些来自业务主管的意见，这是在他们被问及想要知道哪些关于IT知识时所给出的回应。