【IT168 业界资讯】　　在信息化高度发展的当今社会，任何业务管理理念的贯彻、精细化管理的实施均离不开一个高集成、高稳定、功能完善的信息系统平台，航空公司更是如此。

　　冰岛火山爆发，致使欧洲与世界各地间的上万个航班延误或取消，整个欧洲的航空运输全面瘫痪。但在火山灰渐渐消去后不久，欧洲各国的空港再次忙碌起来，是什么让航空公司对极端天气所导致的大面积航班延误的处置能如此迅速？那就是因为有SOC系统在各家航空公司内部紧张地运行着，计算和调整着一个个机组人员、一架架飞机以及一个个航班，迅速做出决策。

　　“航空公司紧急状态的控制离不开SOC，日常运行更离不开SOC，如果没了SOC系统，航空公司将陷入无法正常运行的困境。”业内人士对记者说。

　　2008年底，中国最大的航空公司——中国国际航空公司(下称国航)的SOC(系统运行控制)正式投产运行，中国航空业最为复杂的信息系统拉开了应用大幕。

　　那么，时至今日，国航耗资1.3亿元，运行已经一年多的SOC系统体系是否发挥了自己的重要作用？是否已经成为国航这个“巨型承运人”的支撑系统？

　　SOC是大脑

　　如果说飞机是航空公司的翅膀，那SOC就是航空公司的大脑。它管理控制着机组、飞机和航班三大资源，可随时根据业务状态调整航班计划，处理复杂状况。

　　其实国航的SOC并不是国内航空公司中上线最早的，1997年，南方航空公司(下称南航)引进实施了SOC系统。2005年，东方航空公司(下称东航)实施了SOC系统的运行控制(AirOps)模块，但并未实施机组管理模块。在1996年，国航也提出了建设SOC项目的意向，并从那时开始，持续就项目建设进行了论证和可行性分析。

　　国航SOC项目经理石庆宏说： “其实，国航一直在酝酿实施SOC系统，做了大量的准备。早在上个世纪90年代中期就计划实施SOC，但由于体制改革和其他客观原因，再加上SOC项目实在太重要、太庞大，直到2006年10月，国航SOC项目终于进入实质建设阶段。”

　　当时，石庆宏还在国航西南信息分部担任研发主任。为了这个项目，他被抽调到北京，组建了平均年龄只有27岁的项目团队。当时这群人平均年龄不大，但技术实力非常强，其中一位负责人已经拥有了6年运控相关项目的建设经验。

　　什么是SOC？从字面上看，SOC的直译为航空公司的系统运行控制。它能够通过充分调动航空公司航班、机组、飞机三大资源，在保障安全的前提下，实现资源的最大化利用，并且最大限度地降低公司运营成本，改善运行质量，优化飞行品质，提高收益。

　　从航空公司的业务本身来说，SOC涉及整个运行生产流程，如飞机的载重平衡、飞行人员的排班，航班计划管理、计算机飞行计划计算等等。国航拥有6000名机组人员，260架飞机，100多条航线，如此庞大的运行资源，手工作业根本无法满足运行需求。更何况，遇到天气等原因的大面积延误，需要快速有效地制作出调整方案，航空公司系统协调能力的重要性更加凸显。

　　石庆宏解释说，航空公司主要重点业务中，首先是保障飞行安全，其次是航班正常性和服务保障，然后是市场效益。其中，安全是最重要的。在国航运行模式中，72小时之内的航班计划纳入到了SOC运行体系中，是最核心的生产环节，整合了市场、飞机维修、机组人员安排等所有运行的部门。72小时之外的运行计划管理属于中长期计划。

　　按照流程，当旅客通过订票系统确定了行程时，国航会根据运价和收益系统分析，结合机组计划和航班计划，确定机组的排班。旅客通过机场的离港系统顺利登机时，国航的配载平衡系统已经从离港系统中调出了数据，安排飞机的载重平衡。运行控制中心将结合航班计划、机务管理、航行通告、天气状况和计算机飞行计划等确认航班状态并决定航班飞行油量和航路，此后再通过飞行监控系统和ACARS(飞机通信寻址与报告系统)、高频、甚高频等通信手段与机组保持联系并实施监控。

　　可以说，在飞行的每一个环节当中，SOC都在发挥着极其重要的作用，并涉及财务结算、人力资源等支持平台，涉及运行控制中心、工程技术分公司、商务委员会、飞行总队、客舱服务部、空中保卫、地面服务部等众多的部门。根据实际业务模式，SOC划分出最重要的四个模块： 签派放行模块、运行控制模块、载重平衡模块和机组管理模块。

　　小投入 大产出

　　2009年国航营业收入为人民币511亿元，耗资1.3亿元的SOC系统只相当于国航向空客公司购买的1.5架空客A320飞机。而国航拥有各型飞机260架，“实施SOC项目具备相当高的投入产出比。”国航SOC项目组的一位成员对记者说。

　　SOC到底带来了怎样的投入产出比？以SOC系统中的载重平衡模块为例，这是一个与飞行安全息息相关的重要模块，通俗地说，载重平衡就是航空公司专业人员合理地安排飞机载重中心的工作。以前，飞机的载重配置都是由载重部门依靠一把尺子、一张图纸绘制的。这是一项技术活，工作人员需要提前两个小时到达现场，他要在图纸上画出飞机的中心，根据货物的重量和载客情况安排货物位置。在载配过程中，装运工按图装载货物，监运工检查货物摆放的位置。等一切准备就绪，载配员将图纸交给遣派员检查。

　　实施SOC系统之后，国航下属的飞机前舱和后舱的重量限制能够在平衡图上动态地显示出来，载配员可动态地看到载重情况。除此之外，这个模块还将与其他系统进行载量及油量的数据交换，制作并发送舱单、装机单。“合理的载重配置可以让航空公司增加载运量，增加经济效益。”

　　飞行签派是另外一个SOC运行体系中的组成部分，签派业务也是一个技术活。在飞机临飞前要检查若干项飞行条件。当前状况下的飞行条件一项项被列入到SOC的系统中，每检查通过一项，条件状态显示就会由红转绿，直观地显示航班适航状态。签派员会根据天气情况、航班信息以及飞行员的状态等综合因素考虑飞机是否放行。

　　SOC系统运行之后，国航的飞行员拿到载重平衡图纸后，即可根据实际的载重情况，考虑飞行的状态。比如在起飞时飞行的角度如何，会不会影响重心; 降落时也要考虑滑翔多久，在跑道的停留重心等，否则飞机如果重心偏移，很容易出事故。

　　国航SOC项目组成员告诉记者，在实施计算机飞行计划之前，国航采用固定飞行时间、飞行高度和油量的方法来安排飞行计划，这些固定条件在一定条件下会导致多余的油耗。因为实际上，飞机在航线中有许多是无法固定的因素。石庆宏解释说，每个航班每天遇到的天气状况不一样，气压和气流不同，风向也不同，这就决定飞行的高度也不同，直接影响着油耗。除此之外，飞机的油耗也要考虑在突发事故时，飞机可降落到最远备用机场的油耗。使用固定高度和航路，飞机的飞行时间长了，油耗就会增加。

　　而现在，利用SOC选择优化的高度和航路，就能达到减少油耗的目的。实施计算机飞行计划后，国航在设定飞机起飞油量时，按照每个航班的实际飞行情况，将航路信息、高空风等数据输入到SOC中，在确保安全的情况下综合计算得出一个油量，该油量通常会低于固定油量。

　　别看每个航班只是节约一点点油耗，但是积少成多，一年的节油量累计起来很惊人。石庆宏掰着指头举例说，根据计算机飞行计划计算，2009年2月从北京飞往广州的平均额外带油为1.91吨，油耗油0.23吨。以一周34个航班为统计，油耗油将产生近4万元燃油成本。国航一个月有两万多航班，按此推算，普遍推广计算机飞行计划后，燃油成本节省将非常可观。

　　统一管理6000名机组人员

　　当年东航为什么没有上机组模块？业内人士告诉记者，这是因为机组模块太复杂，“国外某航空公司的机组系统花了5年时间才实施成功。”

　　国航有6000多名名机组人员，包括飞行员、乘务员和空中安全人员，航空公司的飞行员资源是有限的，在国内航线飞行时，通常是刚结束一个航班，紧接着就得开始执行下一班任务。石庆宏认为： “资源有限是多数航空公司都在面临的问题，但造成运力紧张的原因中，飞行资源的排班系统不完善也是重要因素。”

　　据了解，国内机组人员的级别有很多种： 飞行员就有教练、正驾驶、副驾驶等，他们中有全天候飞行资质的，也有只能在一定时间段飞行的; 有些能在恶劣天气飞行的，有些只能在正常天气条件下飞行的; 有些能在短跑道飞行的，有些只能飞行长跑道的。这就意味着，飞行员的资质不同，执行的飞行任务也不同。 同样，机组乘务人员的级别也很多，如主任乘务长、普通乘务长、头等舱乘务员、普通舱乘务员和学员等，每个级别服务的范围和对象也不同。

　　如此多而且分类复杂的机组人员，是机组排班系统中需要重点考虑的问题。并且，飞机种类不同，要求配备的乘务员也不同。比如像波音747这样的大飞机，需要配备一名主任乘务长、两名乘务长和12名乘务员，而有些飞机如波音737，乘务员配备就少很多，有时还会通过减员飞行保障航班。

　　在客舱乘务员配备方面，除了国际上有通用的法规要求之外，国内也有一些法规要求。飞机在配备乘务员时，必须充分考虑这些情况。如有法规规定必须每架飞机上有播音员和安全员。而这两者身份往往又是乘务员兼职的，也就是说主任乘务长和学员都有可能是播音员，也可能都是兼职安全员。

　　这么说来，机组乘务员的配备更像是复杂的计算问题，而非业务问题。石庆宏说： “其实还有另外一个软性规则，就是中国人讲究的人情味。两个机组成员的关系好或者不好，愿意或者不愿意在同一个班组内服务，还有夫妻都是空勤人员的，希望能排到一个航班，这都需要在排班时充分考虑。”

　　总体而言，机组管理模块主要提供机组航班计划编排、机组资源管理、飞行日志记录、机组跟踪和法规设置等管理功能。

　　国航的SOC机组管理系统，最终实现了6000名机组人员的统一排班及管理，系统自动任务环搭建覆盖率为99%，自动排班覆盖率80%。而在以前，国航原有的一套乘务员排班系统，最多只支持3000人的排班。

　　实施成功靠哪般？

　　通过4年多的努力，国航SOC系统平台最终成功建成并投入使用，使机组、飞机、航班这三大航空公司最重要的资源得到了集中管控、调配与非常好的整合，业务流程得到优化，航班运行计划得到更加高效的设计与安排，为国航大运行、大保障战略目标的全面实现奠定了坚实基础。SOC系统的成功上线，极大地提升了国航运行品质，成为国航发展进程中的重要里程碑，标志着国航整体运行控制实现了新跨越，运行控制管理水平迈入世界先进行列。

　　而国内有些航空公司将国外的SOC系统引进之后，自主开发，但由于系统太庞大，加上IT系统更新速度太快，现在系统已经不支持原有模块的代码，导致航空公司不得不开发一个一个的功能和接口，以适应新环境下的技术需求，让人苦不堪言。国航又是如何做到SOC一次实施成功的？

　　2008年7月21日，国航的SOC MM系统切换演练。到2008年10月7日，SOC MM系统成功投产。在此后的两个月中，签派放行系统、载重平衡系统、机组管理系统陆续投入使用，国航SOC项目实现了重大的突破。

　　石庆宏说： “在演练过程中，我们提高效率的同时，也经历了许多困难，机组系统只是其中的一个技术问题。当时，我们遇到的问题是，怎样将引进的系统与客户化功能需求结合起来，做到为我所用。”

　　“国航的项目实施晚，在吸取其他航空公司的经验之上，决定以SOC系统为核心开展主要生产业务，通过外围系统提供辅助功能支持，弥补核心系统流程和功能的不足。建立SOC平台，公司全部生产运行业务在这个平台上开展。”石庆宏强调，国航SOC更注重数据流和数据标准化，而非客户化工作。

　　石庆宏所说的SOC数据流是指，航空公司的航班信息产生之后，数据会被引入到SOC，在SOC系统中应用，同时SOC系统产生的数据，向下游传递，还要支撑下游所有的系统。也就是说，SOC像一个主数据的提供者，下游有很多消费者需要使用这个数据。国航由于历史遗留问题，现在还有50多个子系统，目前正在逐步整合当中。“统一了数据标准，国航再也不用针对一个又一个系统做接口了。”

　　而少做客户化是指，国航尽量减少不必要的客户化工作，避免系统过于庞杂。不过，有一些法规要求的客户化，必须自己做。国航SOC项目组估算过，如果让国外公司做客户化，平均一小时是上百美元。通常一个非常简单的客户化工作，国外公司需要5～6个小时，而国内只要一个小时即可，成本相对便宜很多。国航少做客户化，减少费用的同时，也保持了系统的一致性，容易日后升级。

　　“具体来说，项目组通过建设新航行通告系统，并建立其与SOC DM系统的接口，解决了航行通告信息集成的问题，同时新系统的实施为后续开展精简PIB工作铺建了平台; 通过SOC外围系统建设解决了放行资料包提取、调整预案发布、机组标识、ACARS报文上传中的问题。”石庆宏说。

　　“国航更看重的是SOC体现的综合价值。”石庆宏总结说，项目实施带来的效益显著，在全面实施计算机飞行计划后，可以实现优化飞行品质、降低燃油成本的目的，仅此一项，年节约成本预估在1亿元以上; 通过对航班、飞机、机组三大资源的统一调配，提高资源利用率，增加营业收入，降低了运行成本; 同时也保障了飞行安全、提高了航班正点率和航班计划的可执行性，提高了旅客的满意度。

　　石庆宏认为，更重要的是，SOC提供了一个可分析的、一体化的平台。国航通过该平台集中的信息发布与管理，提高工作效率和运行决策水平，通过科学的燃油管理、航班计划优化，资源统一协调，保障了安全、降低了成本、提高了服务水平，将会提早达到“超级承运人”的战略目标。

　　如果把SOC核心系统及外围系统共同比喻为国航未来的希望之林，那么以国航信息管理部SOC项目组为代表的国航IT人就是这片树林的建设者及守护者。
 

　　■ 中国国际航空公司信息管理部 杨楠

　　2005年： 规划与启程

　　2005年6月，SOC项目立项; 8月，SOC项目组成立，项目正式启动。通过SOC系统建设，确立SOC体系运行理念，实现集中资源管理、保障飞行安全、提高运行品质、降低运行成本是SOC项目建设的主要目标。

　　在系统建设阶段，SOC项目由信息管理部牵头组织和实施。项目组一组建，大家便迅速投入到具体工作当中。该项目启动后的第一个阶段是项目规划及需求分析。表面上看，相关经验和业务知识的欠缺，对于项目组成员来说是最大的瓶颈，然而理解SOC所覆盖的业务领域、流程及其包含的理念却是更大的挑战。但这些困难并不能成为阻挡项目前进的障碍。

　　从2005年6月到2006年8月，项目建设经历了需求建议书编写、招投标和商务谈判的过程。这段时间内，公司领导、各业务部门的总经理和业务骨干需要对SOC项目进行深入的讨论和分析，以确定项目的方向和实施模式，为此项目组召开了几十次的专题汇报会和讨论会。每次汇报和讨论，对年轻人来说都是一次业务知识与运行经验云集交汇的饕餮盛宴。他们认真地倾听、记忆、分析和理解业务专家的每一个意见，记录问题并寻求解决方案。

　　为了能够直观理解业务，项目组成员们参加了签派员和配载员培训，并在AOC值班席位、配载席位和机组排班席位跟班实习。

　　2005年底，SOC项目通过可行性分析。2006年5月，项目完成实施方案批复和商务谈判。2006年8月，SOC项目完成规划，SOC系统平台设计完成，希望之林的蓝图跃然纸上，建设全面展开，正式启程。

　　2007年：全面建设

　　2007年，SOC项目建设全面展开，项目组的工作更加繁重，责任也更为重大。为了高质量地完成任务，项目组的全体成员以战斗的精神拼搏着。

　　在项目建设过程中，各项工作环环相扣、紧密相关。项目组既要研究系统功能和实施方案，又要不断与各个相关的业务部门沟通协调，待完成的任务鳞次栉比。工作，成为了生活的绝对主旋律。

　　石庆宏、安玉冬、史洪柏作为项目组的主要管理人员，白天他们基本上是带领着不同模块小组成员出现在各个业务部门的办公室中、协调会上，深入浅出地分析系统和业务现状，研究不同模式的利弊，尽可能地寻找最合适的方式。这些访谈和会议往往会持续几个小时的时间，甚至到深夜才结束。能够达成一致的意见，自然皆大欢喜，但如果讨论无果而终，他们便只好带着收集的问题和意见下班后继续分析和研究。回到家中，十几封待处理的邮件又会跃然眼前，一一处理后，他们还要对第二天的工作进行安排，全天工作告一段落后往往已经深夜。查看项目组成员的邮件记录，会发现很多封发件时间为凌晨两点的邮件，署名者都是项目经理或负责人。这一封又一封深夜发出的邮件，从一个侧面反应出SOC项目组，特别是项目负责人们的艰苦付出。

　　王纪东，项目组的数据库管理员、机务模块的负责人。他的女儿是在2007年7月出生的。由于参与了SOC项目，此时又恰逢工作最繁忙的阶段，他照顾女儿的时间少之又少。SOC系统试运行和切换演练期间，为了配置系统和监控运行，项目组要7×24安排值班，大家考虑到他的实际情况，提出尽量减少他值班的时间，让他有更多的时间照顾女儿。但王纪东说： “我是数据库管理员，万一系统出现问题，我一定要在第一时间解决，而且大家同样辛苦，不能因为特殊原因而照顾我，谢谢大家!”。

　　即使现在，当王纪东回想起那些值班的夜晚，电话听筒那端传来稚嫩的“爸爸”叫声时，幸福的泪水仍旧会夺眶而出。

　　正是在这样的环境下，项目组的年轻人在日复一日的勤劳工作中得到了锻炼，并逐渐成长起来。寒冷的冬夜，从办公楼外望去，SOC办公室的灯光总是亮的，项目组内部的讨论依然热火朝天，大家丝毫感觉不到窗外的寒冷; 炎炎夏日，知了枯燥单调的叫声仿佛使时间停止，但此时他们在一丝不苟地认真校对每一条数据。在与业务部门沟通中，为设计出最优的方案，他们思维缜密、认真负责; 在与外商的交流中，为最大程度地确保公司的利益，他们不卑不亢、有理有据。

　　2007年底，SOC主要模块完成数据收集、客户化条目的开发及UAT测试工作，SOC系统进入试运行阶段。

　　2008年：核心模块投产

　　日子一天一天过去，SOC项目在按计划稳步推进着。经过了系统UAT测试、试运行后，项目建设进入投产准备阶段。

　　2008年7月21日，根据公司计划，SOC MM系统要进行切换演练。演练采用各部门按业务流程顺序进入系统演练，不同部门设定不同的切换时间。对于项目组来说，这就意味着要连续战斗在一线，保障系统顺利切换和稳定运行。

　　从7月20日下午至23日上午的72个小时内，项目组全程参与。凌晨进行计划同步和系统切换，白天发布系统运行监控数据，保障了切换演练的顺利进行，实现了预期目标。由于项目组人员有限，在这个过程中，有的同事连续两个晚上职守，提供了48小时的现场支持。项目组的每个成员平均连续工作时间在36个小时以上。

　　在经历了3月份到7月份系统试运行和7月底的切换演练后，项目组对系统的运行状态、匹配的业务流程和投产过程中可能遇到的问题有了比较全面的了解，积累了大量的资料。经过半年的试运行，各级领导和操作人员对系统操作和业务流程也已基本掌握。可以说，SOC动态控制模块的投产条件已经基本具备，箭已在弦上!

　　SOC项目组兵分三组，一组负责与用户最终确认投产后的业务流程定稿，一组负责系统投产切换方案的制定，一组负责硬件网络设备的部署和检查。三路人马，分头行动又相互协作，投产的最后准备工作全面展开。

　　由于切换系统涉及航班管理系统、SOC动态控制系统和OMIS系统，业务部门又涵盖北京本部和六个分公司基地，航班匹配程度、系统稳定性，业务流程的切换都是需要认真考虑的因素。项目组最终从135份试运行日志和几十份切换演练报告中提取了所需的信息，最后供决策的切换方案有两套，一套比较稳健，但耗费人力资源; 另一套效率较高，但有一定风险。

　　在项目组召开的两次投产方案协调会上，由于不同业务部门面临的实际情况不一样，所支持的方案也不尽相同，各种意见针锋相对。在那一周的时间里，参与方案制定的同事假设了大量切换时可能出现的问题，又逐一制定应急预案。在经过了多次模拟切换、征求意见后，最终方案渐渐明朗。

　　在第三次投产准备会上，投产方案最终确定。切换过程分两次进行： “十一”之前，将OMIS系统升级至投产状态，通过接口同步航班计划; 2008年10月7日下午，开始分部门检查航班计划匹配情况，22∶00系统正式切换。项目组在这个过程中将通过20个监控程序检查切换状态，确保航班计划不重不漏。对于这个方案，上至公司领导下至操作人员，都表示认可。与此同时，另外两队的任务也已经基本完成，一切准备就绪。

　　2008年10月7日22: 18分，在经过了一年的筹备和两年的建设之后，SOC MM系统成功投产。在此后的两个月中，签派放行系统、载重平衡系统、机组管理系统陆续投入使用。

　　2009年：推广及外围系统建设

　　2008年底SOC系统的顺利投产，极大地鼓舞了SOC项目组的士气。2009年，公司对SOC全面推广提出了更高要求。与此同时，外围系统建设及系统运行维护等工作又摆在了项目组面前。

　　SOC系统属于引进系统，在国外有着良好的实施经验。但毕竟国内的运行环境及生产组织与国外又多多少少有所区别。在充分调研和分析的基础上，项目组决定沿着建设SOC系统运行体系的理念开展工作，即以SOC系统为核心开展公司主要生产业务，通过外围系统提供辅助功能支持，弥补核心系统流程和功能的不足，形成SOC系统体系，建立SOC平台，公司全部生产运行业务在这个平台上开展。这个理念亦得到了公司领导和各业务部门的赞同，2009年的SOC全面推广在此基础上迅速展开。

　　项目组通过建设新航行通告系统，并建立其与SOC DM系统的接口，解决了航行通告信息集成的问题，同时新系统的实施为后续开展精简PIB工作铺建了平台。在这一年多的时间内，SOC运行体系中，核心系统枝繁叶茂，外围系统茁壮成长。它们有机地结合在一起，共同构成公司提升运行水平的希望之林。