【IT168 专稿】 新人加入是让每一个ERP项目实施经理都头痛而又不得不面对的问题，特别是刚刚毕业的“新鲜人”更是让项目经理头痛不已。如果把ERP实施工作比喻成一片草原，那么这些新鲜人是成为绵羊还是骏马，全赖于ERP团队的领导者是否带队有方。
新鲜人从绵羊向骏马的转变过程是痛苦的，所面临的淘汰也是残酷的。所以，ERP实施项目的新鲜人成熟过程，既是一个传帮带的过程，也是一次再筛选的过程。ERP项目经理面临的挑战是要尽快缩短这个过程，时间越短对于ERP项目和新鲜人双方的损失也会越小。因为新鲜人成才率很低，但流动率却很高。因此，如何带新鲜人快速成才是ERP实施经理的一个难题。本文分享我在ERP项目实施中遇到的新鲜人问题和一些经验总结。
新鲜人遇到的种种问题
（1）新鲜人是最不稳定的团体
一般来说，新鲜人随时可能会走，因为他们身在本公司时总会觉得另一个公司的前途更好，工作环境更理想，薪水待遇会更高，或者认为已经学到足够的本事了想看看外面的世界是不是更精彩。其实，他们是不知道天下的乌鸦都是黑色的，不来回折腾几个公司消磨几年时间，总会觉得有梦想中的理想工作等着他们。因此，最聪明能干的新鲜人，一般是最没有耐性的一群人，这和我们希望ERP实施团队人员稳定是相互矛盾的。所以，有些ERP项目经理会由于新鲜人的不稳定性，只把一些非核心的工作安排给新鲜人做，因为项目经理怕新鲜人做了一半拍拍屁股就走人了，自己还要做擦屁股的麻烦事。但据我所经历的实施经验表明，实际上这正是加速新鲜人不稳定的反效果的最笨安排之一。
（2）新鲜人容易受环境的影响
一般来说，新鲜人怎么带，他们就会变成怎么样。例如，如果项目经理自己稀里糊涂，那么ERP团队里的新人也会稀里糊涂；当ERP团队是努力拼搏的，新鲜人也会被熏陶。这说明一个ERP团队的文化气氛是什么样的，新鲜人也会被改变成什么样的，这就是所谓的“入乡随俗”或“近朱者赤，近墨者黑”吧。例如，有些公司5：30就下班，工作任务有天大的重要事情还没解决都走人，那么新鲜人也会觉得5：30下班是天经地义；如果整个ERP团队成员都在随时上网聊天看新闻，那么新鲜人也会觉得这样是天经地义。所以，据我的经验是若果新鲜人在第一个ERP项目管理中得到很规范的职业道德教育，那么这个新鲜人在未来的几年里也会有很规范的职业道德和职业操作。
（3）新鲜人不喜欢做重复劳动
一般来说，新鲜人往往只蜻蜓点水式停留在表面，了解了表面很浅显的内容就以为自己很懂了，不愿意深入到细节中去；或不喜欢做重复的劳动，喜新厌旧；当然更不会为某件事情，某项工作负责到底的。所以，虽然做事情很快，但质量却经常是上不来。当你提醒他们多了，不但你自己烦，而且新鲜人比你还反感这些。
（4）新鲜人错误处理学习与工作的关系
我曾听过一个新鲜人实施顾问说过一句戏言：做ERP实施，其实是和工地上的民工一样的性质，也就是体力劳动工人而已，其实没啥本质的区别。其实这是一个误解，原因是新鲜人由于在一个陌生的环境里怕问别人，因为不问别人就不容易知道你的深浅，你一问别人或者问多了，就是很容易让别人知道你有几斤几两的水平。这时候，新鲜人往往会采取沉默的态度，工作做好了也不吱声、做不好也不吱声。如果你不去问，他可以3个月都老老实实的呆在那里闷头干，不知道都在干些什么，更不用说能主动提出一些有建设性的智慧建议。另一个极端是新鲜人喜欢学习，但是往往学的是一大堆与工作无关的知识。其实学习就是为了解决日常工作中的疑难问题、为了解决客户的需求。这时，据我的经验是需要引导这些人，围绕着实际工作需要来开展学习，有目的有计划地学习。
有责任感的项目经理是新鲜人成长的关键
（1）带新鲜人，项目经理责无旁贷
在ERP团队中，每个人都有自己的职能和工作范围，基本上每一个人的职能都会有所不同，如果找一个资深但不懂得带人或无法针对新鲜人所欠缺的职能加以指导的人来带，并不是好的做法。很多项目经理在有新鲜人刚到自己团队时，除了简单的沟通与职务说明后，由于本身所要管的事情太多，就会把新鲜人交给资深同事带。其实ERP项目经理的职能就包括培育人才，把带新鲜人的责任交给其它人是偷懒的做法。当然项目经理可能会觉得事情已经很多了，带新人这种小事交给其它比较有能力的人做就可以了，但却忘记了项目的整体团队表现也是项目经理的成绩。
实际上，当缺乏培育的新鲜人跟不上ERP项目实施的脚步时，久而久之，ERP实施绩效也会受影响。如此一来，项目经理反而要花更多的时间和心力来改善。因此，当ERP团队里有新鲜人加入时，请不要冷淡对待，让他黯然离开。带新鲜人，ERP项目经理责无旁贷。为了让新鲜人尽快熟悉团队文化，一定要有人带，而不是随便丢给任何一位团队成员来带。
（2）引导新鲜人做职业规划
ERP项目经理担任的是一种教练和导师的角色，除了培育新鲜人的工作职能，以提升绩效外，帮助新鲜人做职涯规划也是项目经理的责任。新鲜人初期会充满干劲的，然而很容易在一段时间的学习和提高之后，陷入职业的迷茫期，提高也会停滞，此时应该适当的职业规划引导。
合理的职业规划引导会让新鲜人有目标，能够再次激发学习与进步的劲头，从而最快地成为团队中后备战斗力。因此，项目经理应根据新人个人量身订做，考虑当时职务所需的、以及将来发展所需的职能，使新鲜人的学习有特定的方向，项目经理也能明确了解新鲜人所欠缺的职能，最重要是让新人能了解自己业务的职责。例如，辅导计划可分为个人核心能力、专业素养和专业技能三个层次分级管理。透过这样的方式，让新鲜人能在工作中找到成长的空间。
（3）无情的制度，有情的管理
作为项目经理要想真正地让新鲜人对自己“口服、心服”。那么，实施人性化的管理，对新鲜人给予关怀与照顾是最为显着的一招。在这方面：一是ERP项目经理要做到多表扬，少批评。人人都有自尊心，都有被尊重的需要，因此在对新人的管理当中，要多给予表扬与肯定，哪怕成绩是多么的微不足道；二是要主动关心与帮助新鲜人，很多项目经理容易犯的一个错误便是介绍新鲜人后便不管其“死活”，很少再去跟踪和过问，以致让新鲜人倍感漂泊与凄凉，没有归属感。因此，项目经理一定要把新鲜人的冷暖放在心上，给予真心实意的帮助与照顾，让新鲜人更快地适应与开展工作；三是可通过日常的交流，及时传递团队信息，让新鲜人对团队有家的感觉，从而能够更好地融入团队当中去。
新人师徒结对方式可使团队更具战斗力
由于ERP实施一般都是很繁重的任务，没有太多的时间才进行培训，因此要求在新鲜人管理上有良好的方法。经过一两个月的培训，显然不可能将所有经验全部传承给新鲜人，而且让一个刚从学校毕业不久的新鲜人去独立实施ERP也是一种不负责任的做法。我的经验是采用新人师徒结对方式来管理。
这种师傅带徒弟的做法有两个好处：一方面让新鲜人逐步成长，另一方面又“抬高”了老人的位置和培训了老人的管理经验，为将来团队扩张预先准备一些“种子”。实践表明，结对制可以让新鲜人尽快的融入团队，不使用结对方式的一个新人可能需要一、二周才能和团队相处融洽，而使用结对方式后一、二天就可以很熟悉了。在结对过程中，采取人盯人的方式老人能尽快将技能和团队文化传递给新人，降低了新鲜人的学习成本；而新鲜人从一开始就可以迅速上手工作，会更有成就感和归宿感，对团队也就更容易认同。
具体方法可以是安排资深员工与新进员工一起工作，可视团队的员工数做弹性的调配。若成员众多的团队，可采取三人一组的三角形团体形态。三角形的顶尖是最资深的员工，右下角是次资深的员工，左下角则是新进的资深浅的员工。让次资深员工担任新进员工的“引导人”，由最资深员工担任次资深员工的“引导人”。如此，可使员工相互扶持、拉拔，新鲜人不会有孤单、被冷落和乏人照顾的感觉；次资深者除了有人协助他继续成长和发展之外，也得以把学到管理技巧、经验和知识直接回馈给新人。当每个人的心中都有着“传帮带”的精神时，每个人就会将结对同事当做自己的亲人。有了“传帮带”的精神，也会使得团队人才储备更充足，更有团队战斗力。
建立考核制度是提高新人效率的根本
（1）建立标准化管理制度，使新人迅速成长
古语有云：没有规矩，不成方圆。新鲜人犹如白纸一样，项目经理应要给出清晰的管理标准，并要使新人了解和接受这些标准，从而成为个人职业素质中重要的一部分。例如，要建立激励制度、考核制度、奖惩制度、晋升制度等。然后，通过严格考核来让每位新鲜人都知道自己应该怎么做，新人是如何晋升的及晋升的各项要求和条件是什么。通过健全的管理制度，可让新鲜人进一步感受到项目实施的规范化、管理制度的奖惩分明。只要努力每人都可以收获成功，让新鲜人有想头、有盼头、有信心，从而达到以制度使新人迅速成长。
（2）建立定期的项目日志汇报机制
汇报机制不只是让项目经理看到现有的项目实施状况，还应让新鲜人针对未来的规划提出自己的看法。这种正式的沟通不但可以提高新人的汇报技巧，也是项目经理检视新鲜人工作状况、了解其发展潜力的好机会。例如，每周必须提交工作日志，而且要求工作日志的内容必须要写出本周工作进度和未完成的任务及理由。要培养新鲜人对自己负责、对工作负责的态度。实际上，工作日志不但是给项目经理看的，当过了几个月或一年后回头让新人再看看自己的日志，会发现新人的成长足迹是提高了还是落后了。同时，通过项目日记汇报还能及时发现和解决问题。因此，日记监控是培养新鲜人良好工作习惯和职业技能的有力措施。
（3）建立明确的工作任务检查和验收
时间是宝贵的，时间浪费更是ERP实施项目的最大敌人。因此，需要给新鲜人安排明确的工作任务和及时检查验收。这里要提醒的是，就算是项目经理自己动手做比新鲜人快5倍以上，但还是要让新鲜人自己去折腾折腾，然后让他们做纪录和对新鲜人及时检查，并给他们讲解为什么要这么做。当然，对于成长很快的新鲜人，应给予奖励、或加薪或参加一些培训等。
