【IT168 信息化】
中国加入WTO以后，银行业对外开放的步伐不断加快，监管部门允许有条件的中资银行引进战略合作者。在这样的背景下，为学习先进的经营管理理念，加快提升综合竞争能力，宁波银行成功引进新加坡华侨银行(以下简称华侨银行)作为境外战略合作伙伴。经过多年的共同努力，双方合作不断深入，合作成效逐步显现，和谐共赢的发展格局初步形成。
一、引进境外战略投资者的背景
1997年4月10日，宁波银行在原宁波市17家城市合作社基础上设立，成立之初全行不良贷款率达40.8％，损失贷款10亿元左右，几乎濒临破产边缘。之后，经过多年系列卓有成效的改革，各项工作逐步走上正轨，尤其是进入新世纪来，中国银行业进入一个大变革的时代，这为宁波银行的大发展提供了千载难逢的契机。在新的历史条件下，2005年宁波银行第二届董事会成立后，以前瞻性的战略思维，制定了2006─2008年发展规划，要求紧紧围绕引进境外战略投资者、实现上市和跨区域经营三大发展战略，全面提升银行的核心竞争力。
之所以将引进境外战略投资者作为三大发展战略的第一步，主要基于解决长期困扰宁波银行持续发展的资本短缺、技术来源少、人才匮乏等现实问题。至2006年宁波银行虽然有了一定发展，但与国际、国内先进银行相比还存在相当大的差距。为改善股本结构，增强资本实力，真正学到国际化、现代银行的成功经验，加快实现与国际银行业接轨，尽快提升经营管理水平，我们希望通过与境外金融机构合作，找到一种最有效的学习捷径。鉴于华侨银行是一家较为知名的华人外资银行，与中资银行具有相近的文化渊源，其市场定位与经营理念与我行基本吻合，成为我行境外战略合作的首选。而这一时期的华侨银行也正在积极开拓中国市场，希望不断加强与本土银行的业务合作，优势互补，互利互惠。经过多轮沟通，2006年1月，双方正式签署了战略合作协议，华侨银行成为仅次于宁波市财政局之后的宁波银行第二大股东。
二、与战略投资者的合作状况及成果
宁波银行自引入华侨银行作为战略投资者以来，不断深化双方合作，充分发挥战略投资者在改善公司治理、员工培养、产品开发、风险管理、金融创新、流程改革等方面的作用，并密切结合自身特点，积极融合创新，逐步探索出一条城商行特色发展之路。
(一)完善公司管理架构，提升公司治理水平。
按照战略合作协议，双方围绕如何进一步完善宁波银行公司治理结构，开展广泛合作。华侨银行通过股权渗透、人员派驻等方式，帮助宁波银行建立起较为现代的公司治理机制。一是华侨银行作为第二大股东，股权与第一大股东只差0.8％，这不仅解决了宁波银行的资本金问题，而且其长期持股的经营理念，为我行提供了较为稳定的股权结构。二是作为公司治理的核心，宁波银行董事会是最高决策机构，现有董事18名，其中一名董事由华侨银行副行长担任，并实质性地参与宁波银行战略和业务决策。三是现有公司高级管理层8名，其中一名副行长由华侨银行推荐引进，在积极参与全行经营管理的同时，具体负责我行金融市场业务的产品研发与市场推广。这些都是宁波银行过去几年取得快速发展的重要保证，也将从管理体制上确保未来几年的长治久安的高效运行，是核心竞争力的重要体现。
(二)五大利润中心业已形成，实现盈利来源多元化。
2006年之前，以公司银行为主的传统银行业务几乎是我行营业收入的唯一来源。引进战略投资者之后，在华侨银行的启发下，我行逐步认识到发展小企业与个人业务的重要性。目前，我行已初步形成以公司银行、零售公司、个人银行、金融市场、信用卡为主导的五大利润中心，实现了利润来源的多元化。
1、金融市场业务是我行的一个新兴利润来源，也是双方战略合作在资金业务中的一大完美体现。在合作之初，华侨银行就派遣专业人员全程参与我行金融衍生品业务准备和申报工作，获批后，随即派交易员前来进行业务指导。2007年，经华侨银行推荐，我行从德意志银行引进一名副行长分管金融市场业务；2008年，为加强对市场风险的管理，我行又从华侨银行聘请了一名专业人士担任市场风险部总经理，配合金融市场部专司市场风险的管理工作。在华侨银行的帮助下，我行已建立起较为丰富的产品体系，推出了远期结售汇、代客远期掉期、本外币利率掉期、结构性产品、外汇买卖、期权交易等业务。其次，通过外部招聘和内部培养，我们组建了人民币货币市场与固定收益、外汇交易、销售三个团队，培养和打造一支在国内银行业中素质较高的交易员队伍。再是通过引进KONDOR＋、OPICS等管理系统，建立资金业务前中后台一体化流程，我行已经实现了市场风险限额计量和管理，确保在风险可控的前提下开展金融市场业务。通过多方努力，2008年我行成功获得银行间外汇市场做市商资格，并在年度被中国外汇交易中心评为银行外汇市场做市商“年度非常好的进步奖”；2009年，又荣获银行间外汇市场“年度非常好的做市商”称号。
2、零售公司业务是我行公司业务转型的重要领域，也是双方合作的又一新亮点。起初，我行并没有专营小企业业务的管理机构，企业不分大小都按照公司业务流程操作，这既不利于对大企业客户的服务提升，企业不分大小都按照公司业务流程操作，这既不利于对大企业客户的服务提升，也不利于对小企业融资难问题的解决，致使小企业业务发展缓慢。2007年，在学习华侨银行的基础上，我行尝试对大小企业分类管理，组建小企业专业团队进行市场营销，取得初步成效。2008年，我行又将小企业部由二级部提升为一级部，并采纳华侨银行的建议，正式更名为零售公司部(即以零售方式做公司业务，从名称上既避免了对小企业客户的歧视，又明确了业务定位)，建立了专注于小企业业务的经营管理体系和专业团队，已经形成了一套区别于大中企业、个人业务的绩效考核体系和业务营销机制。并推出了适应小企业客户特点与需求的“金色池塘”系列产品，以及打分卡为依托的快捷审批流程，推进了小企业服务品牌建设和小企业业务的发展。
3、个人银行业务是我行利润的重要增长点。近年来，我行通过学习借鉴华侨银行的惠财银行、个人客户关系管理系统(CRM)、网上银行、手机银行等做法，借助小额信贷、财富管理等产品拉动，不断提升个人中高端客户的忠诚度和利润贡献度。在个人消费信贷方面，我行推出的金算盘、白领通、贷易通、个私通等优势个人业务产品，得到市场的广泛认可。在财富管理方面，我行以“汇通财富”为依托，推出国内首个以“家庭”为核心的个人理财品牌，围绕“家”的理念，全面推广六大计划，着重打造汇通理财品牌。
4、在信用卡业务领域，我们通过学习华侨银行经验，彻底摒弃了“跑马圈地”式的运作模式，以实现信用卡业务的全面盈利为中心，及时调整业务发展方向和重点，确立品质经营理念，积极探索一条有效的外延扩张和内生性增长相结合的信用卡业务可持续发展之路。
5、公司银行业务利润贡献度尽管在逐年下降，但目前仍是我行的主要收入来源。在公司银行条线，我行也积极学习华侨银行先进管理理念，形成了“公司信贷＋公司网银＋现金管理＋金融市场”一体化的服务体系，并成功上线了对公CRM及新一代网银，为公司银行业务的持续发展提供了强大的系统支撑。
(三)吐故纳新，积极探索高效的风险管理流程。
战略投资者的引入，使我行有了学习国外先进银行风险管理经验的直通窗口和交流平台。本着有利于控制风险、有利于拓展业务、有利于保持效率优势的原则，我行结合华侨银行的管理经验，实施了业务与管理流程的改革，不断致力于建立扁平化、条块综合的管理模式，以加强管理、提高运营效率，不断提升管理水平和市场竞争力。目前，我行在五大利润中心、风险管理、合规管理、运营管理、信息科技、审计等均实行条线与块块相结合的矩阵式分管理模式，双线考核，双向报告，确保在风险可控的前提下，平衡推进各项业务。
(四)建立以FTP绩效分析为导向的绩效管理体系。
我行成功借鉴了华侨银行以FTP绩效分析为导向的绩效管理体系，牢固树立开源节流的绩效观，每个客户、每个账户、每笔业务都讲求利润核算，每个条线、每个部门、每家分支行都讲究成本制约，合理控制投入与产出的关系。一是对分支行的考核以EVA为核心，进一步明确了分支行各阶段的具体工作目标，充分调动起分支行自我约束、自我管理的积极性。二是每条线可以独立进行绩效核算，为条块结合的双向管理奠定了基础。三是各利润中心、各成本中心的每一个业务环节都能够核算利润分割与成本分担，为实现流程银行的精细化管理创造了条件。
(五)加强IT建设步伐，为业务发展提供有力的技术支撑。
信息科技是银行最为核心的竞争力。宁波银行本着科技就是第一生产力的理念，主动学习以华侨银行为主的国外先进经验，加大科技投入力度，逐步在IT管理、应用架构、系统开发、生产运行、风险与安全管理等方面积累了宝贵的经验，形成了自己的核心科技优势。我行的IT体系架构，总体上划分为渠道应用层、客户信息及关系管理层、处理流程层、产品层、管理与风险控制层等五个层次。在渠道、产品、流程、风险管理和财务等业务领域建立了关键业务系统，为业务运营、对外服务和业务管理提供了有力的支撑。目前，我行科技部有员工130多名，内设开发中心、数据中心、测试中心，以及14个二级部。
(六)强化人力资源管理，为持续发展提供人才保险。
近年来，我行与华侨银行在人力资源管理领域开展了密切的合作，形成了良好的人力资源管理文化和管理机制。一是建立多渠道的人才招聘模式，引进各方面人才。从新加坡、香港、台湾等国家和地区引进了一批专业素质优秀、管理经验丰富的中高层管理人员，多名外籍人士在总行主要部门担任要职。二是建立了成熟的职级与薪酬体系。全行各类岗位实行统一的职等体系，根据岗位工作性质的不同，全行分序列管理。三是完善绩效管理体系。从履职情况、综合素质、合规评价等多个维度进行考核，将员工绩效等级高到低分五个档次。四是建立人才培养体系。为帮助我行培养一批具有国际视野的金融人才，双方在合作之初就制定了“五年百人计划”，即宁波银行每年选派20名左右优秀员工到华侨银行进行了为期1至2年的顶岗培训，计划五年培养100名优秀人才。目前已经完成了两期（29人）的项岗培养，取得了较为理想的成效。此外，我行接受华侨银行的建议，正积极推行“英才”发展计划和“继任人”培养计划，为持续发展提供源源不断的人才支撑。五是与新加坡华侨银行合作，我行建立了以宁波银行大学为依托的全员培训体系，开发了内外网互通的多功能e-learning网络学习平台，为员工学习成长创新了良好条件。
三、与战略投资者合作之心得
通过与华侨银行的密切合作，宁波银行切实感受到引进战略投资者带来的变化与冲击，它不仅为银行带来了实实在在的利润增长，更为重要的是它为宁波银行的未来提供了清新的经营思路与全新的管理理念。
(一)跨境战略合作是内资银行“国际化”的捷径。
近年来，通过交流、学习及合作，华侨银行先进的经营理念、管理模式、技术手段等方面，尤其是其对现代银行流程体系的管理模式等，对我行发展起到了极大的指导和促进作用。尤其是华侨银行在CRM系统、财富管理、惠财银行、销售管理、手机银行、网上银行等层面的现场帮助和专题指导，大大缩短了我行在这些业务领域的探索时间，提升了我行业务经营的专业化水平与市场竞争能力。
(二)跨境战略合作是国际经验“本土化”的过程。
华侨银行在发展理念和思路是基于新加坡及国际市场形势而制定，与国内市场和银行的发展模式尚有一定的融合性。因此，必须将华侨银行的发展理念“本土化”，才能真正将之转化为符合宁波银行实情的发展模式。每次交流学习之后，我行参访的业务单位负责人都及时召开专题讨论会、心得总结会等，通过与业务人员的深入讨论与分析，将华侨银行的最新理念、发展思路与我行的实际情况结合，进而形成具有自身特色的发展模式。
(三)跨境战略合作是一个互惠互利的正和博弈。
通过双方合作，目前来看华侨银行不仅投资有收益，还通过与宁波银行的合作，对中国市场有了进一步的了解，有助于开拓中国市场。宁波银行对华侨银行来说，是一个了解中国市场的重要渠道。
总之，宁波银行与华侨银行的合作初步达到了预期目标，有效提升了宁波银行经营管理水平和市场竞争力，实现了既“引资”又“引智”和“引技”的合作目标。截至目前，华侨银行不但没有减持宁波银行股份，而且希望继续增持宁波银行股权。由此可见，双方在业务上的合作将会更加紧密，合作前景也将更加广阔。
