编者按：3月28日到4月2日，新华社以《红火景象下的楼市之忧》为开篇评论，连续6天播发评论，对房地产当前的问题进行了全方位的解读。而《人民日报》从4月1日的《房价今年会怎样》，到4月2日的《“地王”会不会消失》，再到4月6日的《预售制能否取消》，也以“追问中国楼市•民生三问”为题，展开房地产市场的系列分析和报道。
以往，当中央媒体就某一社会经济热点频频发言时，往往成为政策调整的先行信号。不少坊间人士已暗自揣测，高层或许正在酝酿新一轮的调控政策。对此，首先会感受到沉重压力的无疑是房地产商了。面对不断出现的“地王”，面对不断飚升的房价，面对越来越大的政策风险和销售风险，已是“无限风光在险峰”的房地产商们又能如何通过哪些手段来规避风险，“火中取栗”呢？
世茂集团，这家以房地产开发为主的国际化企业集群一直在信息化建设同样创造“之最”。2101年3月19日，在“管理谋攻2010——中国大企业集团管控高峰论坛”的“新地产 新思维 新价值——用友房地产企业管理分论坛”上，世茂集团CIO马绍秋做了一次主题为“经营管理平台，精细化管理体系”的演讲，为房地产业的CIO们展现了一个成功的案例。或许CIO们利用信息化实现精确而全面的管理，帮助企业从管理中要效益的一个现实可行的做法。
【IT168 专稿】不是最强壮的也不是最有智慧的，而是最能适应变化的才能够生存。这句出自达尔文的名言是世茂集团CIO马绍秋2009年为世茂集团董事长做汇报时的第一句话，也是3月19日在“管理谋攻2010——中国大企业集团管控高峰论坛”的“新地产 新思维 新价值——用友房地产企业管理分论坛”上演讲的开场白。
在他引用这句话的前一天，国务院决定让主业为非房地产业央企旗下78家房地产企业逐步退出房地产市场。这一政策对整个房地产行业的影响无疑是深远的。尽管会有什么样的影响，马绍秋现在还说不出，但他知道，这对房地产业的信息化建设却是一个利好消息，因为一些大型的房地产企业，包括华润等央企在内的企业已经更多地关注信息化，而且四处找人才担任他们的副总裁。而且上海有越来越多的房地产企业的老板，通过朋友和他交流，关注如何做好信息化的事情。
之所以信息化忽然会成为房地产行业的关注点，从一句自金融危机以来经常被挂在嘴边的话中似乎可以得到解答：“企业越是在低谷时越要练好内功。”
尽管至今为止，房地产依然是一个利润极为丰厚的市场，但这很大程度上建立在前几年的低地价基础上。而如今，国内地王频现，拿地成本飞速上涨，资金压力越来越大，高昂房价已严重透支社会购买力，78家大型央企被勒令从房地产行业撤退，可说房地产市场已经踏入内忧外患的局面。房地产行业的大震荡、大洗牌很有可能会开始。面对这一危机，一个很常见的办法就是通过贯彻精细化管理，通过信息化建设，从管理中要效益，就如世茂集团所作的那样
事实上，作为国内领头羊的世茂集团，早在2005年就实现了主要业务流程电子化，从最早的世茂滨江花园到最新的北京世茂奥林花园，世茂集团下属约22个城市50多个项目所有的项目都统一采用了用友ERP-房地产管理平台。但和多数企业一样，分阶段、分部门逐步建设起来的信息化系统尽管应有尽有，可是在节点上一项流程会产生什么样的作用，必须遵守哪些规范？这个在世茂集团以前的信息系统中是没有打通的。这种情况使得彼此之间未必能衔接起来。
世茂集团CIO马绍秋谈到这种情况时举了一个例子：“如果我们的高层需要做一项举措，如果是很大的决策，他会向中层要一些数据来支撑他的决策，中层就要基层拿出数据。拿到后，中层会对数据做一些加工以满足高层的要求。高层拿到这些数据以后做了一个决策。在这过程中，基本上基层全自动，中层是半自动，但是高层反而几乎手工的。”
他感慨地说：“世茂有很多的信息和资源在我们的系统里，土地、进度、税收、报销、签证等等都在我们的系统中，为什么高层还要做一项决策还要这么复杂呢？原因就在于他们之间并没有彻底打通，或者没有统一的语言。”所以，借着2008年，房地产第一次出现危机和世茂集团果断开始转型，将整个管控体系由集团项目两级变为集团区域项目三级的机会，马绍秋就着手开始做彻底改变这种状况的准备。
当时，世茂集团董事长对所有的高层说了一句话：“本次转型成功与否依赖两条保证，第一条，把合适的人放在合适的位置上。第二条，信息化要支撑到位。”这是世茂集团首次将信息化提高到如此高度。随后的2009年到2010年，世茂集团从项目拓展开始到项目运营以及到后期的物业客户服务，9大环节重新梳理，建立业务系统功能和流程、组织架构与绩效于一身的平台。现如今，按照马绍秋所说：“现在所有的决策数据，老板需要的包括市税系统已经彻底打通，而且所有的决策模型都在我们的系统中建立。”
马绍秋以税收为例做了解说：“对于土征税这块，企业肯定是想按照税务部门规定的税率中比较低的方式算。很多企业是事后核算，并不是他们想要拖后，是因为他们只有等数据都出来后才能收集齐，开始计算。但世茂不是这样，土征税我们想把计算时间点往前提，从拿地开始就要计算好，特别是对于普通住宅来说。能提前算出的好处就不用多说了。因此，如果有这么一套测试系统，能够帮助我们，告诉我们如果售价提高多少，我们利率会怎么变化，我的增值率会怎么变化，或者说我的成本会变化，我们就能在整个项目的全过程中，动态跟踪到我们的土征税、利润等等具体情况。”
为此，世茂集团建立了一个精细化管理平台。该平台将一个项的目整个周期分成9个模块——工程、成本、运营、克服、物业、采购、设计、开发、拓展。按照马绍秋所言，要实现精细化管理首先就要做到全面化管理。所谓全面化是指精细化管理的思想和做法要贯穿到企业所有的管理中。这个包括两个部分，第一个是精细化地操作。企业活动的每一个行为都是规范，每个员工都要遵守，从而让企业的的发展更加标准化。第二个是精细化地控制。这是精细化管理的一个很重要的方面，它要求企业的运作都要有一个流程，要有计划、审批、执行、回馈等等。控制好这个过程就会杜绝企业的漏洞。同时还能增强流程参与人员的责任感和使命感。
当然，精细化管理人人都知道有这必要，但如何才能真正实现精细化呢？马绍秋透露出世茂集团的独家秘方，或者说他们的独到见解。这就是他在用友房地产企业管理分论坛提出的一个概念，即对“知识”的诠释。
他说：“我们透过我们的精细化管理可以将这些有机地结合起来。但是刚才我提到要有规范化标准化，需要我们另外一块。就是我们的‘知识’。所谓‘知识’，在我们的定义中包括国家的规范、行业的标准、企业的标准以及范例、流程、缺陷库等等，在我们里面都叫‘知识’。知识我们是想对所有的业务知识、员工知识等等进行沉淀、共享、学习以及利用，将分散的数据和信息，形成有组织的内容和知识，实现知识的关联化，从而实现知识管理的流程化。可能很多公司也有在做知识管理这一块，但是我个人觉得和其他公司不太一样的地方是，我们把知识管理和我们的整个的业务模块、流程串联在一起。在你任何一个工作点或者审批点，你可以看到你当前应该知道的一些知识。你可以找到以前的责任人是怎么做的，你在这里面还可以学习到一些新的东西。通过缺陷库，你又能知道哪些是你一定不能做的。所以，我们通过知识管理后，创造了一个获取、创造、分类、存储、分享、更新的价值链，它们形成了一个有机的整体。业务会充分利用到知识库里的每一条知识，然后回到知识库供其他的项目和流程节点使用。”
凭借强化“知识”的精细化管理思路，凭借为各部门提高了一个统一的信息交换平台并统一了数据口径的技术依托，如今世茂集团的信息化已经能实现同一客户不同项目之间的重复利用，以降低成本；已经能实现从宏观到微观，地域上从几个项目到十几个项目几十个项目，管理上从高层、中层到基层，层层了解项目销售情况，以快速反应；已能在三层管理架构这个较为复杂的系统中，为项目层，公司层及集团领导提供实时的可自定义的报表，为高层领导提供战略管理和规划的工具，为中层领导提供全面的分析、优化、协作平台，为基层提供日常业务处理功能，起到方法规划、过程监督、绩效考核的作用，以辅助决策和；最终，将粗放的目标管理改变为集约化、系统化、标准化、流程化管理。
为了做好信息化，除了信息化建设本身要做的一些事情外，马绍秋笑谈还一定要引导高层对信息化从关心到关注，最后到如果有一天需要做决策，却碰上整个信息化系统瘫痪，茫然无从下手，一定要等系统修复后才能做，到这地步才能说是成功。当然，除了高层支持外，也要换位思考，为最终用户考虑，通过减少他们的工作量，提升他们的使用体验，才能让信息化管理真正被用起来，让高层做决策的时候能有充分的信息可以进行分析对比。
在这一过程中，CIO的作用就很很关键了。马绍秋是这样解释CIO这三个字母的意思的：“第一个C就是Concentration，就是专注。CIO只关注信息化这块，当然这种关注不是局限于内部的关注，而是需要从业务流程到管理需求，各方面都了解清楚理清楚，不能让信息化部门是一个内部的需求部门，外部的被需求部门，左手业务部门的需求拿过来，右手找一个厂家。第二个I，就是INTEREST，也就是兴趣。因为信息化包括世茂也是走过风走过雨，有酸甜苦辣，有兴趣，就能将它当作一种享受。感觉到是享受，才能百分百地投入激情和力量去做。第三个O是OPENNESS。就是说，一定要有一个开放的心态。”
他开玩笑地说：“最初我们是一个仆人，中间我们就变成了女朋友，三个阶段一般信息部门。作为仆人的时候，业务部门要什么我们给什么，作为女朋友基本上可以和男朋友讨价还价了，最后作为老婆或者夫人，如果能够掌握财权的话，基本上是可以引导或者有些方面是可以制约我们的业余部门，我指的是在信息化这件事上。一定要有这种开放的心态。我觉得还要有一些虚心、坦率、诚实这些品格。我觉得这些都是助理我们信息和成功的有效保证。”
简单回顾一下世茂的信息化的过程可以看到，从2001年开始，核心业务系统（ERP-房地产营销管理、ERP-房地产项目管理、财务系统）、业务支持系统成功推广（CRM、企划）等一个个信息化系统建立起来，如今，精细化管理也上了正途。
很多人问马绍秋，世茂集团的信息化建设，你好象该做的都做了，后面还要做什么？是不是没有做了？他每次的回答都是一定还有很多要做。他说：“原来为了把帐算清，我们要关注结果性地东西，后来发现我们要事中事前控制，所以关注过程。最终我发现信息化最终目的就是服务我们的集团战略，服务于我们的最高决策层，所以最后一定会走道一个关注决策，包括决策支持、风险管理，我想这个不仅仅是地产行业的趋势，也可能会成为信息化的趋势。不管怎么说，现在来看，就像朱镕基总理所说的，我们离峰顶还有一段距离，离我们的行业制高点站的位置还有一段距离。”所以，马绍秋在“管理谋攻2010——中国大企业集团管控高峰论坛”的“新地产 新思维 新价值——用友房地产企业管理分论坛”上做了演讲，因为他愿意和领导厂商和同行一起努力，把更好的解决方案和解决思路呈现给整个行业。
