【IT168 案例分析】 多少企业在系统上线的启动会上都不约而同地喊出那句雄壮的口号：不上ERP是等死，上ERP是找死，我们的企业要发展就要置之死地而后生!
从此，那个企业的信息部转眼间挺直了腰杆，再也不是低三下四修电脑、拉网线的可有可无的一群员工了。于是，他们开始了不折不扣的烧钱过程，而且好像烧得理所应当……
如何判断一个企业的信息化投入是否合理？如何判断企业信息部负责人是否称职、有才？恐怕并不是看他烧掉老板的钱有几位数吧，更应该衡量的是他把钱花在什么地方，是怎么花出去的。
不可信？那我们就看看W公司的真实情况吧。
谁是奢侈品大战的主角
在W公司信息化建设过程中有过这么一段经历：话说W公司近些年来业务持续增长，又赶上了国际上的新一波概念，于是兴建了自己的工业园区，要走统一化、规模化、国际化的生产线路。
对于一个现代化的企业，网络已经和水、电一样重要。园区建筑完工前一年半，信息部便开始了园区的网络规划，经过了数次信息部的内部会议和向公司相关高层领导汇报，以及与外部厂商进行方案讨论会议，最终方案确定，董事会也审批了预算，下一步就开始采购实施了。
可是不成想，这一切流程走完没多久，信息部又来了新领导。一次偶然的机会，这位新领导发现这套方案中似乎隐藏了很多猫腻——方案太少考虑企业的实际情况而太多关注预算金额的“满配”。
于是，新领导开始组建新的小组，到园区每一栋厂房和办公楼以及宿舍调查网络需求，确定节点，测量距离，试用实测各个厂商的设备，去相关厂商和兄弟企业实地考察，形成了新的技术方案，并召集各个设备厂商技术人员集体评议新方案，同时也找了专家征询意见建议，之后向公司领导汇报，重新申请了预算。
一系列的工作做下来，信息部新领导本以为只等着招投标、寻找合适的厂商和实施商来化方案为现实了，可是他却不知道这才是一波三折的开始。
新方案招投标过程一启动，第一个波折就来了：标书中已经得到确认的技术方案居然需要再一次确认，而这个过程足足耗了三个月。其实，这期间无非就是原方案的提出方和新方案的提出方在不断地就方案细节讨论，还引入了这家高科技公司所谓的网络专家，也就是分布在各个业务部门的多位技术人员。每次开会讨论，大家都是齐聚一堂，少则一两个小时，多则七八个小时。项目的负责领导更是要求公司所有高层参会。最后要不是董事长知道了这个情况后，发脾气拍桌子，恐怕这场关于技术的讨论到今天仍在进行中……
标书一经发放，各路的厂商、代理商、系统集成商以及形形色色的领导和打着某某领导旗帜的各路达人终于名正言顺地加入了这场战争。此时，中标方基本上是在场外力量角逐完了之后，由公司某位领导直接拍板定的，中标价格实现了和预算最精确的吻合。而后就是某一日项目负责领导私下拉了信息部领导到办公室语重心长地说了诸多道理和潜规则，最后还告诫了一句：“赶快抓紧干，别拖久了让老板又怪罪下来，那你我都吃不了兜着走!”
时间不等人，园区的建设工期一样不等人。一系列的流程走下来，中标通知书发放、签订合同以后，信息部领导才发现设备最快的到货时间也赶不上开园搬迁。于是，信息部领导又开始拟定应急方案，申请追加特殊预算，本来好好的准备了一年半的方案，因为时间仓促凭空又多出一个应急项目。不过应急项目后来确实派上用场。
采购的设备慢慢到了，但是实施又出了大问题。中标厂商因为是关系户，是借壳中标，根本没有实施团队。而恰好壳公司出了财务问题，几个大人物锒铛入狱，公司人心惶惶，大家都无心工作，最后七拼八凑几个实施人员进入了W公司开始了实施。于是，W公司的信息部领导又将这一套技术方案讨论的点点滴滴，重新给他们讲了数遍。近一个月后，终于双方基本达成共识了，而破屋偏赶连夜雨，乙方的项目经理却在此时因为公司需要调离了该项目。
乙方项目经理换人后，双方已经没有人愿意再详细沟通了，于是大家就懵懵懂懂地开始干活。期间又因为设备未到、乙方拆借实施人员、实施人员错误实施、甲方网络组核心成员不断从事其他无关工作等一系列原因把工期不断地推后。后来是甲方网络工程师不断地加班学习设备的使用，不断发现并更正过往实施的问题，到网络核心设备基本稳定使用时，已经是整个企业搬迁至工业园一年以后的事情了。
这个案例看似荒唐可笑，其中不乏戏剧性的桥段，实际上却不停地在你我的公司中发生……
流程严丝合缝 仍难免暗渡陈仓
案例中W公司的前任信息部领导在合适的时间里做了相应的网络规划，并且按照相应的规则走通了公司一切的流程，但后来新任信息部领导却还是发现了方案的不合理之处。试想，如果问题没有被发现，原方案真的被部署下去了，恐怕意味着未来某个时间点整个项目的推倒重来吧。推倒重来不只意味着之前的IT投资完全失败，还有那段时间里对主营业务的影响。这个案例出现的信息化投资过度算是给前任信息部领导交了学费了。
有多少企业在上业务系统的时候因为没调查清楚需求，就匆匆抱着幻想上线，结果非但没有促进业务反而严重遏制了业务的发展;多少企业短时期内反复地更换业务系统，导致业务流程不断地经历梳理、优化、固化、僵化的过程;多少企业从此业务越来越差，业务部门越来越没有信心，对业务和信息化同时失去了信心，最终上业务系统时就活活把活力充沛的企业给“上死”了!而即使业务软件是符合企业需求的，而满目疮痍的硬件一样会逐渐拖垮整个业务系统。
不是群策群力 是高昂的管理费用
该案例中当第二套方案出台后，整个管理层对方案持怀疑态度，没有可靠技术人员可以把关的情况下，W公司关心的是方案本身的结果，并不是产生方案的过程是否是合理的，导致了一伙不明真相的群众参与进来，不断地对方案提出质疑，进行论证。
在极不确定的环境中，对决策时机的把握更加重要。我们知道每艘轮船都有一名目标专一的船长。在大型、复杂的现代企业中，这类“船长”即使没有数百名，也可能会有几十名之多。如何协调这些核心领导者，使他们能够引领企业应对不断变化的环境和需求，已成为大多数企业面临的一项重大挑战。
我想需要采取的第一项基本举措就是，确定担任这些核心角色的人员。有些企业可能只有少数几个核心角色，有些企业的核心角色可能会多达20个、150个，甚至更多。一方面，核心角色越少，就越容易加强互动与合作，从而能更有效地制定出关键决策;另一方面，企业又必须设置足够量的核心角色，才能使整个决策层有效利用企业员工所掌握的知识，以及企业自身与其他组织的关系。
在不确定条件下进行决策，往往需要整个企业中的多名人员开展细致的讨论。因此，需要设立相应的流程和方案来确定如何提出问题，如何分析问题，以及如何做出决策，还需要明确每位经理的职责，这样在讨论和决策结束后，这些经理才会全力以赴，确保决策得到成功执行。另外，还要尽量地让核心角色既可以共享知识成果又可以全力以赴地肩负自己的责任。
老板到底买谁的单
不得不说，裙带关系是困扰着企业的一个大问题，跟信息部扯上关系只是因为信息部是个花钱的部门。
业内同仁多少次被企业错综复杂的关系所牵绊，多少次又因为民营企业里家族的关系而为难。如果问起来如何处理信息部的项目，尤其是大项目，大家异口同声的回答都是：化整为零，化繁为简，单个项目单个招标，且不可把需求时间接近的项目放到一起来做，那样的加和只会导致项目复杂度指数级的增加。
即便如此，财务在审核预算的时候还是会觉得怎么没完没了的天天有项目要实施，没完没了的总有东西要采购，而且次次都要完整地走一套审批流程，以至于信息部往往都有一个助理或者类似职务的人，本身不做技术也不做管理但是每天还都忙得不可开交。
但是这样就提高效率节省成本了吗？未必!其实还是每个企业有各自的组织特点和风格，每个老板有各自的容忍程度，到底是睁一只眼闭一只眼来的简单高效，还是再加些岗盯得严严实实的来的勤俭，恐怕只有老板自己来权衡了。
团队缺乏战斗力
人们都说，干IT的“睡得比狗晚，起得比鸡早”。确实如此，系统在正常的工作时间内每时每刻都不能有问题，需要检修和运维的工作只有在业务部门都休息了以后才可以开始，平时IT部门的人还得眼观六路耳听八方，稍不留神就手忙脚乱。比如没顾上更新自己的知识版本，很有可能一步差就步步差，直至一落千丈。
像案例中提到的W公司，相关的网络工程师确实是从头到尾地规划整个项目了，也外出考察学习了成熟的应用案例了，但是实际的操作并不是听三五场报告，看看别人缤纷的成果，有个心得体会就能应付得了的。
相应专业化的培训其实应该早早加进来，做好了规划和准备才能在应用的过程中避免一而再、再而三的重复化的简单劳动，调整好工作的顺序才能把工作效率提起来。之所以在企业里搞信息化建设，目标就是提高生产效率，而信息部本身就效率低下，那还如何有效推动其他部门的效率呢？
诚然，信息部的工作确实具有投入资产高、需各部门参与度高、专业技术相对封闭的特点，从而导致烧钱非常凶狠，做什么事非常模糊，绩效考核非常困难。所以信息部的领导不好当，他要有敏锐的科技嗅觉，要能透彻理解业务模式，要能准确使用管理工具，不只要自己行，更要让自己的团队都持续保持前进的状态才行。
因为信息部说到底是企业里一个贯穿始终的服务部门，工作的好坏要直接表现在企业的业务运作上。所以，IT系统的建设，不能奢侈。
没有一个CIO愿意去做奢侈的事情，因为他的品味高低并不直接表现在他花了多少钱，拥有多大的IT团队。奢侈的下一步就是多余，多余的信息系统会为企业带来负担，多余的CIO则会变成企业管理上的最大障碍，同时，也将是一个企业人力管理上的最大损失。
而对于被认定为奢侈而多余的CIO来说，则是最大的悲剧了。
