【IT168 信息化】

        励江:步长集团CIO

　　步长集团是一家以制药为主业的民营企业集团，医药产品上百种、分支机构遍布全国、员工上万人、2008年销售收入为33亿，下面是步长集团的组织机构图。  

　　步长集团组织机构图

　　从图中可以看出，步长集团的组织体系分为4大块，一是集团总部各职能部门，二是市场营销系统，三是生产系统，四是除以上3块外的其他系统。可以想象，对这样一个集中管控型的集团企业，其内部的业务联系是非常广泛而复杂的，事实上，也正因为其内部业务关系的复杂性和多变性，多年以来一直采用“签呈制”的手工管理模式，也难以实行ERP等规模化、规范化的管理信息系统。

　　但是，对这样的企业，实施协同办公系统却是迫切、必要而且可行的。那么，如何推动协同办公系统的建设，我将结合步长集团的实际状况进行分析和总结。

　　首先，要了解企业的信息化背景。

　　每个企业的具体情况都不一样，了解企业的实际状况，能有的放矢，采取针对性的措施。我认为，上协同办公，应具备两个基本条件，一是企业的高层要有行政管理变革的动机，二是要有应用协同系统的市场。

　　步长集团从93年起步发展到现在上万人的集团公司，每年的销售额和人员增长都很快，集团的决策者每年都为集团的快速发展和人员编制的平衡而犯愁，也试图找到一种即能保持快速增长，又能不增加人员的管理模式，而协同系统正好具备这样的效果。

　　另外，集团长期以来实行一种叫做“签呈”制的行政管理模式，即办理任何事务，都要由申请人填写一种固定样式的表格，注明事务主题、内容、审批人等，然后逐个呈报审批。“签呈制”在步长十几年的发展过程中，以其灵活简单的特点，在日常事务处理中得到广泛的应用，但是也随着集团规范的扩大，也呈现出申办繁琐、效率低、责权不明等问题，已严重制约了集团的整体行政效率。而协同系统的应用目标就是解决协同办公问题，在步长应用一定会受到大家的欢迎，进而取得良好的效果。

　其次，要找准切入点。

　　本人作为企业的信息化负责人，推动协同办公等软件系统的应用责无旁贷，按理说可以直接提出动议，以推动协同办公管理系统的立项。但是在步长，却不是合适的举动。

　　这是因为，从职能分工的角度来说，协同办公属于行政管理的职能，在步长属于总裁办的职能范围，应该由总裁办来提出，如以信息中心的名义提出行政管理的变革，属于越权行为，也会招致猜忌。但是，总裁办的职能是做好日常行政管理工作，所谓无过便是功，再加上他们并不熟悉软件和协同系统，所以不会提出建立协同项目。

　　那么，适合提出协同项目的就只剩下集团的一把手——赵步长董事长，不过遗憾的是，董事长年岁已大，平常也不使用计算机，贸然跑去游说董事长建立协同系统，会遇到沟通障碍，最后不了了之，那怎么办？我把目标放在了集团总裁赵超身上。赵超是赵步长的儿子，学历高，对信息化等新鲜事物的理解和接受能力强，又主管集团的日常管理工作，由他来提出项目动议是最合适的了。不过赵超的工作重点不是信息化，他自己也不了解协同办公系统，他怎样才会提出协同系统的动议呢？

　　对此，我策划了一系列行动来促成协同系统动议的提出。首先是通过用友致远举办的主题为“管理制度如何落地”的市场活动，由用友致远出面邀请赵超总裁参加。因这项活动是以管理提升为主题的讲座，总裁很乐意参加，并有吸收落实的意愿。然后我趁热打铁，再让用友致远出面与总裁商议，在集团总部做一次免费的“管理制度如何落地”的培训，总裁欣然同意，专门安排了一个工作日，要求集团总部所有员工都放下工作参加此次培训。通过这次培训，不仅为集团协同办公项目的上马创造了声势，也落实了我推动项目立项的努力，总裁将项目委托给了总裁办主任。然后由总裁办与信息中心一起，进行市场调研考察等工作，出具了考察报告，并与步长旗下商贸学院的专家教授进行了项目论证，至此项目正式启动。

　　第三，要把握好选型标准。

　　协同软件（也叫OA软件）的技术复杂性低、用户数量多、技术成熟，可选择的范围广，这使我们的选择余地看起来很大，不过由于步长集团立项的特殊过程，软件的选型实际上要在项目的推动前就确定，所以不能慢慢选择。对于多数企业，我也建议尽早确定软件品牌和供应商，不要到最后再决定。

　　另外，虽然协同软件的技术成熟度已经比较高了，但各家的软件还是有所不同，有意实施协同办公系统的单位，应根据自己的实际情况选择适合的软件产品。我为步长选定的是用友致远的A6，选型标准如下。

　　（1） 知名品牌。其实我本人并不是品牌崇拜者，但是你推选的产品要为大家所接受，大品牌无疑是个明智的做法。选择用友致远，使我在面对总裁办、供给部、专家教授的评审面前，能够少费很多唇舌。

　　（2） B/S架构。这个主要是考虑到应用和维护的方便，尽量减少培训和指导工作，并支持基于互联网的应用。

　　（3） 支持Windows Server。因为信息中心的员工主要接受过Windows Server方面的培训，能够管理和解决基于Windows Server的各种问题，减少系统维护的复杂度。

　　（4） 技术成熟、运行稳定。我个人可以是软件商的义务测试员，但一个公司不能成为软件商的试验田，奉献给用户最简便、最稳定的使用体验，是获得赞誉的前提条件。

　　（5） 口碑好。用户的实际应用体验，虽然可能不够专业，但能够反映软件的真实设计水平和用户的接受程度，所谓口碑好才是真的好，口碑的参考价值比广告大得多。

　　（6） 本地化。软件产品是特殊的商品，售前、售中、售后服务占据其价值的很大一部分，如果没有本地化的服务机构，将难以保证服务水平，同时服务成本也会增多。

　　（7） 不定制。有一类协同软件具备定制交付的特点，即可以根据用户的要求来定制功能。但对步长而言，同一项事务在不同部门和不同时期的处理方式各不相同，如果要用定制功能来满足需求，其结果可能是一个无底洞，导致项目无法交付。

　　第四，过好采购程序关。

　　协同项目的建设，有一项重要的工作是确定使用的协同办公管理软件和供应商，对很多国企和政府机关，这件事都必须通过招标来解决。在步长，也必须通过供给部货比三家来确定。

　　但是我认为，对信息化软件的采购，采用招标的方式绝不是一种好的方式，普通招标的评比方法，根本不能反映软件的适用性和内在差异，招到最后，往往成了价格的比拼，以至于招出的结果根本不是你想要的结果。但是招标之类的程序是必须遵守的，怎么办？

　　我的建议是：

　　（1） 在项目立项初始，就选好你认定的某种软件，然后再引入供应商；绝对不能稀里糊涂引入一大堆软件和供应商，导致各方关系难以协调，最后失去控制。

　　（2） 把对软件的选择，施加影响与你的合作部门，让他们自然的接受你所做的选择（甚至他们都没有意识到是你的选择）。

　　（3） 如果要招标，你可以限定所要使用的软件产品，这样不会让局面失控；如果必须要在不同的产品中进行招标，可以设定软件功能等方面的权重，让你的选择具备难以超越的优势。

　　（4） 价格方面，一定要通过前期考察摸清楚实际成交的真实价格。多去几家应用单位，了解报价和真实成交价格，最后将自己的成交价格控制在最低成交价格与最高成交价格区间内，这样即能尽到为公司节约成本的职责，也可以让你的供应商获得应有的利润，最终保证项目的良好交付。

　　第五，要找准推动的方法。

　　一切准备就绪，就可以开始项目实施了。软件商有句话叫做“三分软件，七分实施”，可见实施在软件系统应用中的地位，实施工作做得好，带来的效益是普通效益的好几倍。用友致远有一套项目实施的方法，可以拿来作为企业实施的参照，不过每个企业的情况各不一样，项目实施的时候应该根据自身的特点来推动实施工作。在步长集团，我是这样推动实施工作的。

　　（1） 摆正企业和供应商的关系，把自己放到实施的主体，把供应商放到配合的地位，避免由供应商主导项目的实施。在实际工作中，我见到太多的项目由供应商来主导实施，最终应用效果都不够好。

　　（2） 在企业中，摆正信息中心和总裁办的位置，总裁办是项目的负责部门，信息中心是协助者。有成绩是总裁办的，有工作是自己的。

　　（3） 培训工作要大力坚持，可以组织集中培训和考试。考试题不要用致远提供的，应该自己根据企业的实际情况和协同管理相关制度，自己编制与实际应用相关的考题，做题相当于学习了一遍协同系统的应用。（在步长考试完后，有用户说我们的题目出的好）

　　（4） 一定要抓住关键部门和关键应用。步长的关键部门是总裁办、人力资源部、供给部，通过与这几个部门负责人沟通，尽可能把行政、人事、采购等事务搬到协同系统中形成固定模板，并同时断绝传统的手工办理途径，逼迫各位员工使用软件来处理公务，最终形成应用软件的思维和习惯。

　　（5） 对高层领导，一定要做好贴身服务，进行单独培训。如果高层没有时间，就找他的秘书，先教会秘书掌握系统的使用，再给每个人配备笔记本电脑和无线上网卡，让他们养成使用协同系统的习惯。

　　最后，要会报功。

　　我相信，通过努力，协同办公系统的应用都会取得不同的效果，但是不要忘了做好总结汇报工作，让老板觉得这是一项投资而且是很划算的投资，也便于下次再开展新的项目建设。在步长，赵超总裁对项目效益的要求有两点：提高办公效率和降低办公费用。那么，如何表现这两点呢？

　　关键是要有数据说明

　　对于提高办公效率方面的收益，除了在总结报告中要列出定性的效益如：制度的规范和落实、执行力的提高、时间管理的实现、移动办公等等，关键是要能举出实际的数据加以说明。对此，我统计了协同办公系统应用后的数据，做成了一张报表，列出了协同数量、处理时长、文件数量等应用数据，这样能充分说明协同系统在日常办公中所起到的作用，报表格式如下。

　　另外，对于费用的降低，我统计了应用协同办公系统前后的办公费用，并把它做成图表展现出来。经过统计和计算，自2008年3季度协同系统启用后，通信费、邮寄费、纸张费等费用比2007年同期降低36.46%，比2008年2季度降低26.39%。以2007年数字为基础，在销售额增长30%的基础上，每年节约费用211万元！这是一个连我自己也没有预料到的数字。

　　以上是本人在推动协同办公系统方面的一点经验，其中虽然有一些方法和技巧，不过我感受最深的是：对步长这样业务复杂且信息化基础薄弱的大型组织，协同办公系统所具备的业务无关性是确保成功应用的核心要素，对任何组织而言，协同办公系统都是有用、可用和廉价的管理工具，在考虑实施ERP等管理信息系统之前，先应用协同办公系统是一个很好的选择。