【IT168 信息化】

　　山东成品油市场，被业内公认是国内最残酷的战场：地炼资源充裕，价格差异过大；除了双雄对阵，更有各种市场参与者不断冲进掩杀。谁的市场占有率要想提升一个百分点，即便赤膊上阵，拼死血战，也未必能够如愿以偿。中石化山东石油分公司尽管价格不具优势，却在市场竞争中一路加速，令对手难望项背。尤其是油品直销业务，2009年销量大幅增长近4成，直销客户增至1.2万，市场份额不断扩大，在辖区内主渠道供应商地位更加突显。山东石油负责人告诉记者，直销以及客户经理队伍已成为公司除零售之外的又一核心竞争力。

　　顾问式销售：

　　从“为公司卖油”到“替客户买油”

　　等客上门，开票售油，赚取差价，在许多人的印象里，经营成品油不过如此简单。事实上，随着市场参与者的不断加入，近年国内成品油市场竞争激烈，而山东的情况则更加严峻。

　　面对竞争，中石化山东石油分公司不断创新营销模式，率先在石化系统建立客户经理制，做强直销业务。2005年客户经理队伍刚成立时，人均年销量3000多吨，现在已递增到6000多吨；直销客户也从最初的几千家递增到现在的1.2万家。眼下，山东省内具有行业影响力的龙头企业大多是中石化山东石油分公司的忠诚客户。

　　中石化山东石油分公司共有客户经理 333人，其中以成品油为主的 267人，以润滑油为主的66人。这支客户经理队伍，是在以前业务员队伍的基础上建立起来的。从业务员转变为客户经理，不仅是称谓的变化，更是机制的转变、理念的转变、服务质量的转变。

　　以前的业务员，日常工作就是等客上门，开票售油。考核吃的是“大锅饭”，理念就是“我为公司卖油”， 服务即便做到极致，也只能是“服务到家”。

　　客户经理则完全不同。客户经理的绩效考核要联系五个指标：量、价、费、应收账款、客户稳定。随着管理的不断深化和考核的不断细化，又加入了“新客户开发”和“管理”等指标。没有客户就没有销量，没有销量就没有薪酬。

　　考核指标的变化，使客户经理不再等客上门，而是要开发客户，维护客户；不仅是销售“油品”，更是销售“人品”；不再是“我为公司卖油”，而是“我为客户买油”。

　　当好客户的参谋，做顾问式销售，是客户经理的工作要求。他们要引导客户在成品油价格走势下滑、企业生产资金周转困难情况下，随用随进，压低库存；他们及时把握客户需求，为客户提供最新市场走势预测，为客户精打细算；他们提供一条龙全方位服务，为客户提供从开票收款、送货上门、信息共享到质量检测、油罐清洗等综合性服务，最大限度满足客户的合理需求。

　　日照分公司客户经理刘玉涛告诉记者，有一次，某客户下了一个不小的单子，刘玉涛建议客户可以先小批量进油，等一等。没几天，成品油价格大幅度下调。这个客户非常感激，从此也成为日照分公司的铁杆客户。

　　山东某水泥公司是新建的大型水泥熟料生产企业，投产后单线生产能力位居山东第一。从该企业立项开工建设，山东石油辖属的分公司就一直密切关注。当了解到该企业将要试运行的消息，高级客户经理陈爱民去现场了解他们使用的设备情况和所用油的型号，详细地制定了整体润滑方案，并组织一线操作员工开展了一期油品基础知识的岗前培训。公布竞标结果时，长城润滑油在价格高于其它品牌油品的情况下一举中标。在签订供货合同时，该企业的负责人对陈爱民说：“你们知道为什么你们油品价格比别人高，最后却中标吗？那是因为你不单在销售产品，更是在提供服务。和你们合作，我们没有后顾之忧！”对于顾问式销售，济南客户经理李广岭向记者谈了自己的看法：营销是一门深奥的学问，作为一名客户经理，必须不断吸收各种相关知识，特别是油品的性能及运输、储存、使用方面的一些常识和要求，做客户离不开的“技术顾问”。

　　流动窗口：

　　从“服务到家”到“到家服务”

　　“服务到家”，应该是服务的极致标准。但在中石化山东石油分公司，“服务到家”只是起点，他们要做的是“到家服务”。

　　为开发某汽车集团的购油潜力，山东石油与其确定了长期合作伙伴关系，山东石油辖属的分公司根据其用油需求频繁、储存能力有限的情况，主动加快供油频率，保证随用随供。有时，该集团一天需要多次送油，每次需求的数量不多并要分卸到多个地方。为保证生产供应，他们专门安排一名客户经理，配备一辆油罐车，专人、专车负责维护，对其进行24小时服务。

　　重点客户的维护是客户经理工作中的重中之重。烟台分公司客户经理孙全军一直全程参与重点客户的配送，避免配送过程中发生任何异常情况。山东某救助局因海难救助的行业特殊性决定了其对油品数量、质量和配送时间的要求极高。由于该客户单次加油量都是百吨以上，油品调运距离短则几十公里，长则上百公里，车辆多（社会车辆）、押运人员少，因此，途中监控难度很大，加油现场的监管要求也非常严格。前两年，该救助局专用码头扩建，船只停靠到了不同的码头，需要协调各码头的加油事宜，油品配送工作面临的挑战愈加艰巨。为了保质保量地完成每一次油品配送，孙全军几乎都坚守在一线，连续十几个小时不吃不喝已是家常便饭。押运油品到码头后，他都会在岸边巡视加油现场。有时，在油料添加过程中，船舶突然接到紧急救助指令，就会立刻撤管拔锚起航，剩余油品无法计量，要滞留在原地等船舶返航或运往其他码头，时间长短要视搜救完成情况而定。而看管的任务，一般都由孙全军负责。在他担任客户经理的三年时间里，共组织送油197次、2100余车次，总量达27000多吨，没有出现一次人为的质量和安全问题。

　　珍惜抱怨：

　　“抱怨就是下一个利润增长点”

　　做销售工作，一般都不喜欢听到客户的抱怨，总觉得客户投诉或抱怨就会给自己带来麻烦。但在中石化山东石油分公司则相反，他们在日常营销工作中逐步意识到：客户抱怨或投诉是件好事，正因为他对你的商品感兴趣，在购买或使用过程中有异议才会产生抱怨，同时这也给了你再次表现的机会。

　　近年来，中石化山东石油分公司上上下下已树立了“客户是朋友”的理念，在公司内部的各服务环节，倡导“首问负责制”，无论哪个环节受到了客户抱怨，都要全程负责到底。在日常工作中引导广大营销及服务人员，真正做到“一切围绕客户服务”，树立 “100-1＝0”的危机服务意识，即广大员工人人都是“1”，从自身做好、从每个环节做好，确保对客户服务百无一失。正是通过不断地改进服务细节，山东石油的直分销量利双增，山东省内具有行业影响力的龙头企业大多是中石化山东石油分公司的忠诚客户。

　　客户的抱怨是公司的财富，但客户经理的“抱怨”也要调节。出去开发客户，碰钉子、吃闭门羹是常有的事情。在中石化山东石油分公司会定期开展各种培训，有油品相关知识的培训，有知名营销大师的经验传授。公司每季度都会进行“优秀营销团队”和“销售明星”评选，各市分公司要进行“销售明星”、“服务明星”、“客户开发明星”等不同的评比，精神激励和物质激励相结合，切实提高营销人员和服务人员的积极性。而每个销售团队每天都要召开一次“晨夕会”，作为业务经理的“精神加油站”。在“晨夕会”上，大家互相激励，把负面情绪消灭在内部，精神抖擞地出门工作。

　　中石化山东石油分公司的负责人告诉记者，人无我有，就是核心竞争力，所以这支过硬的客户经理队伍，就是山东石油的核心竞争力，无法效仿，无法替代。由于客户经理制的建立和完善，中石化山东石油分公司和客户建立了良好的合作关系。客户关系稳固了，使公司的销量和利润都提高了，客户经理队伍也得到了锻炼和提升，涌现出了一大批优秀的客户经理。