【IT168 信息化】

　　在国家制定了相应优惠制度对信息化发展促进下，再加上各企业对信息化认识的提高，信息化产业尽两年得到了迅速发展。

　　软件公司针对各行各业设立对应行业的主管部门，并根据各行各业业务模式、管理模式不同，推出了不同“口味”的信息化实施方案。在我制订公司的信息化整体规划方案时，历史很长时间的修改完善才告一段落。当我搜集相关资料时，登陆了国内外知名软件公司的官网，诸如：SAP、QAD、甲骨文、IBM、用友、金蝶、西门子、罗克韦尔、AB、GE……，以及到各信息化网站打渔。大多官网、信息化网均粗略阐述了汽车零部件行业方案，但是针对发动机公司单独制订方案的寥寥无几，就是传统信息化方面的杂志、书刊也很难见到动力行业的信息化方案。整车制造厂和发动机厂同为汽车零部件行业，也就说管理与业务方面有着很多相同的模式，如在给供应商付款方式、研发模式、部分物流配送模式等等；但是毕竟发动机和整车的产品结构、工艺有着很大的不同，如整车制造厂为冲压、焊装、涂装、装配四大工艺，而发动机厂一般为机加工、装配两大工艺，甚至大多数发动机厂家都有自己的铸造车间。同为一个行业却存在着明显的不同，那么在制定发动机这个小行业信息化规划时，只能借鉴汽车行业信息化一部分。在制定公司信息化方案时，我搜集了好多汽车行业方案，却借鉴资料不多，不过在和各大软件公司交流下，根据发动机公司的管理和业务模式，我制定了一下方案。

　　首先我介绍一下公司的背景，我们公司是某汽车集团下的子公司，主要供给内部主机厂整车搭载，公司有几十万产能。业务可以分为两大块：一是产品开发设计（产品研发、产品工艺设计）、而是生产制造（毛皮机加工、装配）。虽然公司作为集团下属子公司，但是“麻雀虽小、五脏俱全”，业务比较全面。信息化背景是志在建立从研发到生产缩短产品整个生命周期，在研发与生产过程控制好质量，并建立售后召回机制，使其设备发挥最大效能。按时、按质将产品交付于客户。

　　在和众多软件商交流下，根据我司的总体发展战略、管理与业务模式，制订了发动机公司的信息化整体规划，如下图:

　　规划阶段划分：在整体规划中形成“以PDM为源头，ERP为核心向外延伸”的理念。规划总体分为三个阶段实施，顺序为A、B、C。首先在A阶段分为A1、A2、A3三个阶段来完成公司内部建设，将公司内部管理提升，其次在B阶段对内对外优化供应链，最后将所有数据通过高级系统给公司老总提供战略部署的可靠数据，形成公司的信息化门户。

　　各阶段包含系统：A阶段包含：A1）信息化基础建设、产品数据管理系统、OA系统，A2）企业资源管理系统，A3）制造执行系统。B阶段包含：供应商管理系统、供应链管理系统。C阶段包含：绩效&战略管理系统。当然在各系统中并非指的是全部功能模块，具体实施什么功能模块需要根据自己内部现状实施。

　　各阶段划分依据：

　　1、产品研发作为公司的源头，并且研发中的BOM贯穿产品生产整个过程，若源头整理不清，那么工艺、制造均会出现问题。BOM数据混乱，导致整个系统流转数据均为错误数据，影响生产制造，这是公司在信息化实施时失败重要原因之一。

　　2、按照公司发展战略，只有我们先将自己内部做好，将产品做优，公司做强了，才有资格向丰田、大众、奔驰这样的公司要求供应商按质、按时交货，与供应商成为合作伙伴共创双赢，所以“攘外先要按内”。

　　3、当公司内部BOM，管理与业务实现上到一定台阶，就可以以ERP为核心向外延伸，将上下游贯通，从而整体降低成本，保证质量，保证按时将产品交给客户。在方案中没有涉及到供应链的下游——客户管理，一般发动机公司的客户主要为内部主机厂，所以销售方面没有列入总体规划。

　　4、最终通过各系统生成公司的门户，各系统将数据传递给绩效&战略管理平台，使其分析公司生产状况，公司上下游状况。公司高层可依赖于系统做出战略决策。

　　以上是我在发动机公司在做信息化规划中一个简单的描述，真正做自己公司的信息化规划必须立足业务发展，融汇行业非常好的实践，运用先进技术工具，提升管理控制能力和企业价值。借助一片文章中三句话就是：“业务为体、管理为纲、IT为用”。这也正好映射了“三分技术，七分管理、十二分数据”的思想。