【IT168 信息化】

　　中国五矿集团公司信息管理总部总经理张秋波的办公室有些凌乱，桌上垒着高高低低的各种资料文件。就在这里，他接待过很多背负国资委“登高”使命而登门拜访的CIO同行们。

　　56岁的张秋波不是一个寻常的人，2000年参与中国五矿集团公司的首次社会竞聘，最终入选IT部门的主管。今年，这家企业一跃成为央企信息化A级企业，这也证明了张秋波的能力。不久以前，他刚刚婉拒了其直属领导——五矿集团副总裁徐思伟的好意，没有接受CIO的头衔。虽然国资委的CIO制度一出台，徐思伟就希望张担任这一职位，而非由自己兼任，为此他多次找张秋波谈话，这一次却被张秋波彻底说服了。

　　说起眼下的热闹，张秋波感叹了一声，“其实我们也是从底层慢慢混上来的。”

　　被尊重的IT部门

　　早年，张秋波学习国际贸易专业，曾就职于中国土畜产进出口总公司，做着与IT无关的工作。2000年11月，张秋波竞聘上任之时，面对的是一个全新的领域。当时五矿的IT部门默默无闻，谁有需求，就奔谁去，平时的工作主要是开发一些小软件。IT建设水平与五矿的央企背景相比，并不匹配。

　　“我的第一项工作，不是制定一个目标，是先了解我这支团队。”他回忆说，最后发现“很多人游离在团队之外，有很多无奈，老是不被人承认，老是生活在角落里??核心人员只有五分之一”。

　　张秋波不愿意为迟到这类小事拂属下的面子，而更推崇人性化的管理。当时，每一个IT员工都收到张秋波发来的一封Email，句句情真意切，张秋波引用“谁动了我的奶酪”，勉励所有的IT员工改变观念，跟着工作环境的变化改变自己。

　　与此同时，所有的IT员工被要求“对自己的人生目标要清晰”，“不清晰的，先不要干活”。在张秋波的逻辑里，一个人没有这些追求的话，就失去积极上进的基础了，哪怕现在积极上进了，也是盲目的。这样的做法一点点重建了这支团队。

　　接下来，当他开始着手实际工作时，他翻阅了集团的五年规划，那是1999年五矿请来罗兰贝格(欧洲最大的战略咨询公司)做的整体战略规划。“如果我们IT也有这么一个目标，并且紧紧死咬我们的战略，那么我们就能做到点几上。”他回忆道。

　　当时，他走访了全公司的职能部室的主管，收集所有人的愿望，并与这些主管们共同讨论、共同修订这个规划。为了达成目标，他提出“小步快跑、量身定做、积极推进”，最大限度地照顾业务部门的需求。

　　这个过程不容易，挨骂，被误会，没有辩解的机会??事实上，张秋波嘱咐所有的IT人员不要辩解，因为这样会激化矛盾。同时在公司内部积极推动这项工作，除了常规的宣传，张秋波还不断与业务部门的主管主动沟通。

　　张秋波还不断游说公司的战略委员会成员，“我们是支撑体系，如果不让我充分理解你的战略，我怎么能够支持你的战略。”

　　这番游说的结果是，张秋波最后成功入主五矿的“参众两院”(即五矿的最高决策机构：预算委员会和战略委员会)。这意味着未来他“能够更深地理解企业的战略意图，更深地了解决策者的管控意志和管控意图，从而将IT战略与业务战略更紧密地结合起来”。在五矿的历史上，前所未有。

　　这一点让张秋波很欣喜，他发现，当被忽视的时候，一定要争取组织的支持，坚持下来，支持就来了，资源也就有了。最后的结果也让他欣慰，2004年，五矿旗下的大部分企业实现了信息化的管理，有的企业在IT部门的工作日程上还排起了队，业务部门逐渐接受新的工作方式，情况开始向好的方面转变。

　　不叫CIO的CIO

　　或许是进驻“参众两院”的原因，2005年，张秋波敏锐感觉到，五矿的公司环境已经发生变化。他回忆，五矿的业务自从1997年开始，已经连续多年快速增长，增长最快的一年超过48%，五矿的整个战略目标和发展重点已经发生很大变化。同时，五矿的市场收购活动越来越频繁，未来恐怕难以满足这些新公司的需求。

　　“原来的规划已经背离这个大的商业环境”，他判断。

　　在他的推动下，2006年，五矿成立了信息化模式调研小组，23名关键业务主管和一位公司副总裁参与其中。最后决定改变“小步快跑”的方式，重新制定下一个五年规划。

　　按照这个五年规划，五矿引入一家国际知名软件公司的ERP系统。同年，这项命名为“V5”的项目正式启动。张秋波不失时机，在V5的实施中，同时引进IT治理的COBIT以及ITIL的标准，一方面提升了IT部门的管理职能，另一方面也有效规避IT的管理风险。五矿的信息化架构完完整整地搭建起来了。

　　由于V5对五矿业务所牵涉的深度和广度，IT部门的职能在整个项目中得到极大的提升。经过V5的实施，IT部门的角色和命运彻底改变了，IT部门开始在内部被视为核心职能部门。在当今的大企业内部，这样的定位极为少有。

　　作为央企的一名管理者，而且是从基层一步步走上来，张秋波很在乎人们对他评价时的说法，他总会补充说明，五矿今天的IT成就与领导的支持有直接关系，“如果没有遇到好的环境，没有那么大的资金支持，没有那么大决策力的支持，我们成熟不起来。”在张秋波看来，自己能力再强，始终离不了上述因素。和那些被压制的的央企王牌军相比，张秋波认为自己是幸运的。

　　直到今天，张秋波依然忙碌，每天，要做的事情很多，有很多人等着他决定一些事，他也需要和全公司上下保持沟通。忙起来，连回家吃饭也顾不上，站在第二个五年规划上，张秋波说“谁知道会不会还来一场金融危机呢?”要操心的事情很多。

　　在一个公开场合，关于“央企CIO制度”这个话题，张秋波和他的同行曾经展开一场辩论，张秋波提醒其他人，辩论不能瞎辩论，必须以“抛开个人利益”为前提。

　　得到大家的同意后，他阐述了自己的理由：CIO作为公司的高阶管理层，其行政地位的待遇一定要随之提高的。如果受命为CIO，却不是“领导班子成员”，相当于没有改变身份待遇，话语权与原来无异。反之，周围人对你的要求会随之提高，又不免招致平级的妒忌，未来工作的推进将会更艰难。在这种情况下，为了公司长远利益，不如先不当CIO。

　　多年的职业生涯看下来，张秋波更倾向这样的观点：制度只是一种保障手段，最重要的是人，利用身边的组织资源，顺势而为才能成事。