【IT168 信息化】
在金融危机中，这些企业毫不畏惧，想尽各种手段努力“活”了下来，同时又聪明地借助了信息化手段来提升抗风险能力，增强了企业竞争力，优化了管理，朝着规范化和现代化的企业方向发展。
制造业是全球金融危机的“重灾区”，单纯依靠外贸业务的制造业企业“很受伤”，浙江宁波的许多中小型制造业企业也不例外。金融危机来临之后，外贸订单减少，产量不足，员工流失，造成不少企业倒闭。当经济终于显现出“触底反弹”的迹象时，煎熬过来的中小制造业企业又面临着订单增加员工却不足的局面。能够在金融危机中挺过来的中小企业很不容易。
在过去一年的困难时期，信息化如何帮助那些生存下来的企业渡过难关，又将如何推动它们的后续发展？
宁波志清：
朝着信息一体化发展
宁波志清实业公司（下简称志清）在此次金融危机中的日子不好过，尤其是2009年6月份之前。志清主要从事阀门的加工、销售和研发，面向欧美市场和国内市场。金融危机发生之后，外贸市场全线萎缩，志清订单消减一半，加上政府要求不裁员的安排，志清一度陷入了困境。
“阀门虽小，种类很多，用途也很广，主要以燃气、煤气行业为主。由于志清注重产品质量，在三峡水电站、奥运开幕式主会场火炬以及最近的国庆阅兵中，都不同程度地使用了志清的阀门。”宁波志清信息部经理潘誉说，产品被利用在大项目当中，这让志清很骄傲。
近一年来，潘誉看到许多制造企业倒闭关门，其中多是品种单一、销售单一、抗风险能力差的小公司。“志清能够抗御此次风险主要就得益于信息化建设。在几年前志清试图参考周围企业的信息化建设经验时，这才发现它们几乎没有上成规模的信息系统。现在，志清公司的信息化建设成为附近中小企业学习的榜样，周围不少公司来参观，学习。”
潘誉介绍说，公司从效率管理、企业文化和绩效管理几个方面增强企业内部管理。“这几个方面都和信息化有关系，效率管理与ERP系统有关，绩效管理和HR系统有关，企业文化又是建立在具体业务当中，更离不开信息系统的支持。”
志清在1984年以2000元起家，至今发展到拥有员工600名，年收入近两亿元的规模。志清1990年开始建设内部网络，实施无纸化办公; 2004年实施了某公司的ERP系统，由于准备不足和厂商支持不足，上线一年多之后失败了。
“如今使用的ERP系统是2005年上线的，公司领导层要求将管理思想融入到系统之中。如果我们是对的，系统也是对的，就按照系统的要求去做; 如果我们是错的，更要按照系统的要求做。”潘誉说。
志清希望用ERP将“生产管理好”，这个“好”是指业务流程要规范化，要讲究逻辑，需要各种外界条件判断准确。这包括生产指令的下达、成本的考核、工艺管理、应收账付账管理和自动分类等。
潘誉介绍，阀门的工艺相对简单。将采购来的铜材料粗切割、精细切割之后，进入生产环节。但阀门品种很多，分类繁琐。要想管理起来，必须借助信息系统。“以前有产品标重的问题很难解决，设计部设计的产品规格到了生产环节往往不能实现。还有就是产能的统计，过去生产多了少了都靠手工统计，出错率高，也为财务统计增加了难度。”自从有了ERP系统之后，志清的生产环节彻底走上了一个新台阶，员工的工作效率明显提高，订单交货达成率95%，采购进货准确率达98%。
2006年，志清又上了财务模块，配合ERP系统使用，2008年又上了HR系统，后者在金融危机中发挥了重要作用。
据介绍，志清在应对这次金融危机时采取的策略是，完善内部管理，改善生产环节，优化绩效考核，调动员工的积极性。除此之外，志清积极外拓市场，增加国内市场销售的比例。2009年6月份之后，市场开始好转，志清通过这一系列措施保障了新业务的顺利开展。
志清以前是采取打卡制度，不能准确记录是否代打卡，不能定义班次，打卡时段也会出现异常。而利用HR系统之后，这些问题迎刃而解，规范了员工的工作流程制度，固化到了系统之中。
“刚使用HR时是增加了工作量，员工抱怨，老员工也不理解，我一边调试一边和他们沟通。”潘誉说，最重要的是要让所有员工的思想保持一致，让优秀的管理思想“先固化在系统中，再强化、使用，最后才是优化”，从而让所有员工习惯使用系统，再也离不开系统。
实现考勤系统之后，员工的出入一目了然。并且这些信息都录到系统之中，考勤工资也与ERP系统结合起来，让统计工资和工作量变得简单起来。以前要用一周时间统计员工的工作量，现在则在系统中用30分钟就可以完成。
潘誉认为，这种节约时间、提高工作效率的基础是HR的数据与ERP的数据完全统一的结果。当ERP下达生产计划，分解工作流程，落实到具体的员工头上之后，HR能够共享到数据，查看到员工的计件和计时的工作情况。当生产计划有所调整时，也能反映在HR之中。
“由于基础数据是一致和同步的，ERP、HR、OA系统中的数据都能得到共享。我们是站在ERP之上精准了数据，随后应用到各个业务当中。ERP是我们的核心系统，今年我们还要上CRM系统，日后肯定也会上BI系统，所有的系统的基础都是ERP。”潘誉说，ERP是企业长期规划的基石，从生产计划到产能，从库存到销售，ERP能将公司的所有业务囊括，以后再延伸到订单管理、人事、PDM等系统中，就可以实现企业信息的一体化。这也是志清公司的长久规划。
2009年6月之后，志清的订单多起来。按照常规，企业该增加员工数。不过，由于在过去一年中志清加大了对信息化的使用，提高了效率，现在反而不像过去那样急需大量一线员工。“不过，我们的系统也遇到了瓶颈，如何将销售额提升到两亿元，这一直是需要考虑的，看来我们还需要进一步挖据出信息化的潜力。”潘誉说，“我们最终的想法不是单单使用一个工具，而是要管理思想，改善我们的生产流程，帮助决策，这才是志清信息化建设的最终目的。”
与志清相比，兴隆车业公司（下称兴隆车业）在金融危机中的日子好过得多。兴隆车业主要面向日本市场OEM生产自行车，并不做内销业务。在金融危机中，日本市场对自行车的需求放缓，但订单并没有大幅度下降。兴隆车业主要的压力是原材料上涨、人员成本增加以及上游厂商的供应要求。
“上游日本厂商的供应链需求很严格，大多交货期都很短，产品质量要求严格，如果不能按期交付，他们会索赔几倍的价钱，这就要求我们必须有一套严格的流程控制系统，帮助我们解决供应链的问题。”兴隆车业总裁办负责人余意说。
余意在兴隆车业下过车间、跑过海关，因此熟悉公司的业务流程。作为兴隆车业总裁的授权代表，他全权负责公司的信息化建设。
由于自己直接向总裁汇报，又负责人事管理，余意认为这为推行公司信息化扫除了执行上的困难。“前不久有一个系统录入人员辞职，部门经理提出要增加人手。我们分析之后认为，如果能有效应用ERP软件，不用增加人手，单单一个岗位就能一年节约五六万元。”余意说，做企业就是要精益求精，用好每一个信息化工具，更何况在经济不景气的时候。
兴隆车业1998成立，2000年开始做OEM业务，按照上游厂商要求设计生产产品，生产量每年以10万辆的速度增加，到了去年底，年生产为60万辆，主要以高档自行车、成人自行车为主，去年增加了电动自行车的品种。
“做外贸OEM的自行车生产企业，如果是面向欧美市场，今年大多消失了。幸存的一些小厂也开始进军日本市场，带来的结果是报价低，严重扰乱市场。”余意说，在内外压力并存的环境下，兴隆车业更需要借助信息化手段保持企业稳步增长。
余意介绍，一个自行车生产企业，一旦年产量增加到20万辆之后，就需要一个全新的生产模式了。要面对100多家下游供货商，50多个零配件品种，十多家上游厂商，采取手工管理模式，生产效率肯定高不了，生产质量也难保证，预期生产任务都可能无法完成。
2002年，兴隆车业花了8万元订购了一家杭州公司的ERP产品。后来，该厂倒闭，所谓“提出需求，满足效果”的开发承诺也不了了之。预订金也打了水漂。但这次兴隆车业吸取了教训，“要找有实力、有服务能力和有成熟产品的厂商。”
兴隆车业了解到下游供应商使用的软件产品之后，通过114查询台找到了神州数码。在部署实施之前，余意说不着急部署，自己先研究一下需求。经过1个半月时间，他仔细研究了企业的需求，将原来90天的部署时间缩短到了20天，为企业节约了不少费用。
“我们在实施中最痛苦的是统一产品编码。原来产品的规格多，工厂内各个部门的叫法都不一致，在录入过程中相互扯皮。我们把部门负责人拉到一起，坐下来研究如何定义规则。经过数天讨论，终于确定了7位数的品号，形成了内部的编码规则。”余意说，“现在到工厂内随便问一个工人，任何产品编码的含义都能回答出来。”
为了让员工接受ERP系统，余意自己动手，一点点录入品号，然后再通过投影仪投放到大屏幕上，组织员工学习。“9台电脑放在办公室内，一个部门接着一个部门培训，学习如何录入。每天早上七八点就开始培训，规定三个月内必须上线。第一名的部门奖800元，第二名的部门奖励500元。”通过这种激励措施，所有部门协作将基础数据录入到了系统当中。
“什么能保障系统上线成功？第一是老板的态度，不要去怀疑软件产品的能力，好的我们就去学。其次是要有专业性的基础数据和专业的人，数据管理员包括企业管理者、项目副总、部门经理等，让他们把规范的数据输入，经过培训，让基础数据应用起来。”余意总结说。
实施ERP之后，兴隆车业又发现了新的问题。基础数据有了，可与下游供货商的联系只是靠传真，效率提高不了，于是接下来兴隆车业又实施了电子商务系统。
“传真成本高不说，字迹模糊潦草需要来回确认，耽误时间。过去我们常年备用两台传真机，就是怕硬件出现故障。”余意认为，电子商务平台最大的好处是供货商使用Web登录平台之后，立即能看到供货关系，可以马上组织货源供应，而且电子商务的数据都是从ERP数据里直接抓取的。
但是，有了电子商务平台之后，接下来又暴露出产品入库和仓储的问题。以前兴隆车业的仓库管理很随便，产品都用尼龙袋包装，散落在仓库各个地方。过去培养一个仓库管理员需要1年时间，而且还不能随便解聘，因为配件的分类和数量、以及具体分布位置都在仓库管理员脑子里。现在，兴隆车业自己开发了仓库条形码管理系统，培训一个仓库管理员只需要1个月时间。
“按照以前的流程，进货之后，需要开五联进货单，分别给仓库管理、财务、质检、采购和生产等部门。如果质量不合格被退，只有质检部门负责，不会通知到生产部门，等开工用料时才能发现，往往耽误时间。使用条形码系统之后，进货后立即贴上兴隆车业自己定义的条形码，利用无线手持PDA扫描入库，数据同时写入ERP中。由于数据是同步的，状态发生改变后可随时看到，生产部门也会根据实际使用原料问题了解库存状态。当时买的PDA将近1万元一台，我们共购买了12台。无线PDA和ERP的接口是我们自己开发的，如果那时我们了解PDA如能获取条码信息，我们也许都不会购买。”余意说，他们除了想办法节约成本之外，还要考虑厂商的服务能力，生怕再经历第一次的失败。
提出文字：
在6年多的时间中，宁波志清只使用了ERP、OA、HR等系统，信息化步伐稳重，甚至有些“慢”。恰恰是在这种“保守”的姿态中，志清深挖了信息化建设的价值，最终提高了自身的管理水平，得以安然度过金融危机。
兴隆车业基于EPR的准确数据分解订单，采购信息使用电子商务系统，库房管理使用条形码系统，确保原始数据的准确无误。有了这三个系统之后，数据得到深层次应用，在企业内部流动起来，提高了效率，增加了企业的抗风险能力和竞争力。
