【IT168 信息化】

    管理软件选型，应注意以下事宜：

    1、  尽量不要选择定制开发。

    管理软件的实施，应采用7-2-1原则，即70%采用软件原有流程和功能，20%通过客户化设置方式解决，10%的需求通过定制开发或二次开发方式完成。

    全球和中国信息化的历史已经证明，大范围定制的项目成功率极低。套装软件，开发之前都经过对各种行业、各种经营模式企业的调研，凝聚了很多企业的成功经验，然后严格按照规划-研发-测试-发布流程，才投入使用，其成熟度和稳定性比小团队开发的软件程序要高得多；毕竟说，万变不离其宗，企业运行的规律和企业管理的方法，在很多方面是有共性的，个性化需求毕竟只是一小部分；通过20%客户化和10%开发，就可以满足。

    定制开发有几个无法规避的通病，风险非常高：

    需求管理不科学，易走弯路。定制开发公司派往客户现场的，往往是程序员而不是实施顾问，他们的强项是软件编程而不是企业管理知识；因此定义需求时，容易被客户牵着鼻子走，客户往往只是关心局部管理和眼前工作，而非企业全局和长远的企业变革，甚至某些人连自己的本职工作和必备知识都不尽人意。某知名软件公司，以开发方式为客户提供服务，在一个知名企业实施ERP，按照客户要求修改程序，1年多时间改了7遍，最终发现交付给客户的程序，和软件原有的流程功能相差无几，结果哭笑不得。

    开发流程不严谨，软件成熟性和稳定性较差；其版本发布之前，通常没有经过严格测试，只是由用户负责测试，而用户的测试毕竟是片面的、不科学的；软件开发必须按照严格的CMM流程，需要科学的方法和高水品的团队。

    实施管理较差。前面说过，定制开发公司派往客户现场的，往往是程序员而不是实施顾问，他们的强项是软件编程而不是企业管理知识；为客户提供咨询并管理客户的需求，并不是程序员的主要工作。

    软件代码维护困难，长期服务无法保障。定制开发软件的源代码，是掌握在两三个程序员手中的，一旦这些人离职或离开项目，别人要接手难度很大；即便将原代码给后来人，他们也很难做好，因为定制软件的开发思想个性度很高，规范度很低，别人很难读懂他们的代码，程序员宁愿自己重新写一遍代码，也不原意使用和维护别人的代码。

    定制软件升级困难。定制开发是短期行为，利用当前软硬件平台和编程工具，开发一套软件，交付给客户，就完成了使命；任何软件公司也没有能力在软硬件平台升级时，为所有客户逐一重新编写所有这些千差万别的软件程序。这个时候，所谓升级，可能就是要把调研-开发-实施的全套工作重新来一遍了，其所需资金和时间成本可想而知。

    2、  必须选择产品线较全面、产品间高度集成的供应商。

    一家制造型企业，在未来几年内，将会陆续实施企业资源计划（ERP）、产品数据管理（PDM）、客户关系管理（CRM）、办公自动化（OA）等，因此必须选择一家具备较长产品线、具备相关开发实施服务经验的厂商作为信息化的长期伙伴。如果他没有这些产品，用户必将成为他的实验田，甚至有可能项目实施到中途就停工。另外，不能相信厂商的“未来”承诺，某国内知名软件公司在签署一个大型项目的时候承诺，借此项目开发生产管理和分销管理系统，但是项目实施1年多，最终还是没有组建起开发团队并交付产品，导致合同终止。

    （此处有较大篇幅涉及国内两家著名公司，内容有争议，略）

    信息化是现代企业非常重要的管理工具之一，对塑造企业文化、打造企业竞争力，具有非常重大的作用和极其深远的意义，因此其选型和实施必须慎之又慎，严格控制风险。

    信息化的失败，不仅仅是资金和时间成本的浪费；一旦失败，将使员工丧失对信息化的信心，就算另打炉灶重新选型，也已经是夹生饭了。如果员工对管理层的知识水平和经营管理能力产生怀疑，其后果就更可怕了。信息化的成败，对有关人员的个人事业而言也很重要，国内不乏因信息化成功而事业稳步上升的人士，但是因信息化失败而身败名裂的例子也屡见不鲜。