【IT168 信息化】 随着ERP的发展和在中国的普及，中国ERP软件厂商的渐渐发展，ERP已经不是高不可测的外商强企的专利，而渐渐被中国企业所接受认可。从联想、海尔ERP的率先尝试，到一些中小型企业ERP的实施，“一把手”工程几乎成了ERP的代名词。这也表明人们也意识到企业高管的重视对ERP实施的重要性，可现实实施过程中，我们的企业“一把手”真正做到了这点吗？
一、引言
ERP的实施一般要经过企业选型、项目调研、项目启动、项目实施、项目验收几个阶段。选型前，企业已经深知要上ERP的必然性，“不上ERP等死，上了ERP找死”的业界流行语已经深入人心，尤其企业老总想借ERP提升自身企业的管理水平，加强企业的控制与预测能力。他们宁可冒着“找死”的危险，也不想“等死”（虽然现实中ERP已没有那么可怕），这足以显示对其的决心与重视。可这样的重视维持住了吗，在实施过程中遇到困难挺住了吗？
选型后，项目启动时，企业成立了项目小组，把实施ERP作为企业的重要事情来做。项目实施过程中，企业高管“充分放权”，一切事情交给项目负责人来做，自己照常忙自己的事情了。实施遇到困难时，项目负责人要请示却得到了这样的回答，“我这边还有很多事情要做，你看着办吧。”，可真到出了问题，老总追问项目负责人“怎么回事，情况是怎么样子的？”。到项目验收付款时，吩咐项目负责人“你到具体部门评估下情况，给出评估标准与结论，付款事情再说。”在这个过程中，企业高管却只起到了被报告者，被动了解者的作用，而不是“主导、监督”。在项目启动与验收时，需要付款时，他们重视了；而在最重要的实施过程中，实施有难度、流程需重组时，而“只知其然，不知所以然”。这大概是在重视要支付的“项目款”，而没有真正做到重视ERP实施。慎重支付项目款，这无可厚非，毕竟上ERP对一个企业来说也是一笔不小的投资。但是，既然决定上ERP，企业高管就应该把ERP实施重视起来，实现真正的“一把手”工程。
二、真正的“一把手”工程
一提到ERP，很多人都知道这是“一把手”工程，是企业高层必须要牵头的。提到ERP的实施成败的案例比比皆是，可一旦要上ERP，企业既然要下决心上了，“一把手工程”必须贯彻到底。
往往会有这样的企业管理人员，起初上ERP时抱着满腔热情，感觉这是提升企业管理的重要时机。不错，开始是要重视，可在以后的实施过程中更是要亲历亲为，督促ERP的实施，而不是完全放权，自己便想垂拱而治。这也是一些ERP实施失败的症结所在。我认为，企业高管在ERP实施中应该做到以下几点：
1. 实施的前期准备工作，成立ERP实施项目小组，并且内部责任明确，积极配合软件实施方的实施工作。并配备2到3名技术人员，起到软件实施方与企业业务操作人员的桥梁作用，承担简单的培训工作，解决问题的任务。分析企业的组织管理机构，商讨是否需要改进，这是ERP系统要构成整体的组织结构，也很重要。
2. 实施过程中，企业高管要及时了解实施情况，重点了解人员配合情况，是否需要人员变动，疏导企业人员观念改变；业务流程的改变也应该引起重视，以往纸质单据流传，现在通过系统能够实现信息的“无障碍共享”，要强行力度推下去。
3. 执行力问题。执行力对一个企业的重要性在这里不用多说，它直接影响做事成效。企业人员当接触到新事物，会有些抵触心里，尤其在ERP上线初期要准备的数据很多，要改变的业务流程也很多，所以扭转企业人员的观念，提高企业人员的执行力就很重要。企业高层这时要多组织会议进行疏导员工心态，更要表明“必须要做”的决心，另外可以通过一些激励措施，赏罚分明，加强执行力度。
4. 困难时刻要挺住。一句“不上ERP等死，上了ERP找死”在业界已经很流行了，这足以证明实施ERP的必然与艰难。由于ERP涉及到企业的方方面面，所以要上ERP确实不容易，所以企业高层也要有这方面的心里准备。当ERP业务上线时，老的系统要停掉、旧的业务流程要停用，这时有可能就会出现：下面仓库因库存不准无法领料，生产因无法领料而说要闹停产等，这都需要“咬牙”挺过去的，就是要“长痛不如短痛”。
5. 注意协调各部门的人员。当上ERP遇到困难时，有些部门因工作方式改变会闹情绪，甚至怎么抱怨ERP的不好。这时在项目负责人的协调不力的情况下，企业高管就要起到协调作用。
6. 高度重视ERP各项工作，及时总结项目实施情况。在实施过程中，不要把ERP的工作放在其他工作完成之后的事，要时刻记住：ERP项目工作就是正常工作，甚至是更重要的工作。这样的事情在企业管理层、基层操作人员都很常见。“我现在工作很忙，等做完后有空再做这事情”这成为很多人推脱ERP工作的理由。ERP的前期数据准备、业务操作培训都需要花些时间，也必须在一定时期内完成的，这对以后的ERP的成功实施非常重要。若到后来再补录一些数据，或修改一些基础设置会对数据准确性有很大影响，而且效率会很低。另外及时总结项目实施情况对于企业高层管理人员也很重要，可以全面把握整个项目的进度情况，及时总结实施成果及问题。
三、实施过程中应注意的细节
一个实施顾问对于一个企业的ERP实施作用是很重要，实施顾问凭着他的经验以及对软件的了解可以指导ERP的实施，但绝不是主导。这就如同“外因内因的关系”一样，外因影响事物的发展，但始终不是主导因素。在ERP实施过程中，要积极配合实施顾问的工作，更要反映出本企业的一些实际情况，与实施顾问商讨做出切实有效的方案。作为企业高层也要深切明白这关系，一旦实施遇到难关，不要一味地考虑软件问题、实施顾问能力问题，而更多地应该从企业内部管理查找原因，对本企业内部人员需求也要做切实分析，因为ERP也不是功能较多的，不能满足你的一切需求。
这不是在推卸实施顾问的责任，若是软件问题或是实施顾问指导问题，这肯定也要指出的。这里只是强调要理性地对待软件的问题，以及企业自身的需求，我们没有必要在选型后实施某软件再去埋怨它的什么什么不好，这是在选型之前应该要做的。还有一点就是内部人员的需求，有些企业上了ERP，大部分人员都把“简单易用”作为衡量标准，ERP也确实大大提高了他们的方便性，于是就有了各种各样的需求要实现“自动化”，自动提示，自动报警之类的，而这些需求在大多ERP中是不能实现的。ERP的上线，也有可能增加部分操作人员的复杂程度，这是难避免的，因为ERP要实现各模块的集成，一些业务就必须按流程做，才能够对整体的业务进行统计分析，这是站在整体的角度考虑的。而一些局部操作人员只觉得自己的操作比以前手工繁琐了，他并没有看到与其他业务的关联性。
本企业的ERP技术人员要起到桥梁作用。一方面，他们要接受实施顾问培训的软件知识，以及对本企业的业务点的讲解；另一方面，他们要培训下面操作人员的简单操作，能够解决一些各部门反馈的问题，并把不能解决的及时反馈到实施顾问那里。
四、结语
ERP实现了物流、资金流、信息流的合一，有效地解决了信息闭塞的问题，它也不是单单的软件技术问题，涉及到的BPR（企业流程重组）至关重要，有效的软件集成理念，向企业传递着先进的管理理念，组织结构扁平化，内部责任明确，以及增强企业执行力等。企业高管能够重视这些ERP能够给企业带来全方位的提升，可这都是预期目标，更应该做的是如何重视ERP的实施过程，从而达到预期的效果。在面对前期准备工作的繁重时，要安排有序；在面对实施困难时，要切实分析；在面对人员情绪变化及调整时，要协调调动；而在面对反对言论时，则要镇定自若，通观大局。真正做到这些重视，“一把手”工程贯彻到底，才会迎来ERP成功实施、快速实施的春天。
