【IT168 信息化】
1993到2003年十年间，先后担任Charles. S公司CIO和IT部门副总裁的道恩.莱普，可说是从IT经理人晋升成商务运营领导者的先驱。在2004年，莱普凭借着在该公司经营团队所学的经验，转任在线健康美容商品零售商drugstore.com的CEO兼总裁一职。
在Charles. S公司，莱普历经网络飙升的盛况。1995年，她主导Schwab.com网站的运作。那是第一个直接面对顾客，提供电子商务的网站券商，该网站在提供折扣的竞争对手E-Trade崛起时，帮助Charles. S保持住竞争优势。
而当Charles. S公司发生财务亏损时，莱普离开原先公司，转到drugstore.com任职。这家在线健康美容商品零售商从1998年创立后，仅只有一季是获利的。莱普被聘请来改善现有情况。
到目前为止，迈向获利之路仍然充满挑战。不过，莱普断言，她的基础营运方针和IT原则会改变眼前的一切。
举例来说，她先执行一项关于企业营运部门的策略评估，以评量每个顾客订单和合伙关系的利益，然后排除和调整上千项不用处方签的产品价格。在其他成就方面，她也透过对部份重量超载的顾客收取额外费用的方式来降低物流费用，或者拒绝无利益的药商关系，以增进公司的管理效益。
此外，她从Charles. S公司的经验中也学到，drugstore.com IT团队的角色需要厘清，要让他们成为营运策略伙伴中的一环。
“将IT视为策略伙伴，特别是在90年我出任CIO时，并非是一个常态。”她说：“今日，我认为没有一家公司能够在没有定义好IT角色，以及IT如何在营运策略发挥协助的功能时，而能轻易达到成功的目标。Drugstore.com的IT团队在我们的电子商务营运模式中扮演策略伙伴的角色。我们的营运与IT紧密合作来确认第一优先的事务、分析种种以营业额为基础的活动，它们的ROI、获利和顾客满意度。”
以下是由记者采访莱普，畅谈她如何利用过去的IT经验，协助她分析以及评估企业营运决策的内容。
1. 网络药店drugstore.com是一家科技公司还是零售商店呢？而IT在其中所扮演的角色又是什么呢？
当我决定到这家公司上班时，那真是一个激烈争论议题。但当我第一天踏进这家公司时，我就很清楚：我们是仰赖科技甚深的零售公司。
将自己视为一间零售公司还是一家科技公司，两者之间有微妙的不同。不过这不意味着，科技公司的定位对于我们迈向成功并不重要。但是假如你了解，我们首先将自己视为是一家零售公司，那么你看待科技在公司的角色就会稍微有不同的看法，因为在这观念下，科技应被用来运作电子商务，以及让我们的顾客能够很方便的上网购物。
当我上任时，我学到零售业是一个微利世界（razor-thin margins）。好消息是，这让我们时时抱持着如履薄冰的态度，我们必须看紧每一分钱。坏消息是，我们不能犯上一丁点的错误。因此对于有高度风险性的IT投资，我们抱持审慎的态度。高利润的公司可以同时进行3~4项的「赌注」，在花下大钱后，再决定可行的其中一项。但是我们对于每一项IT投资和所作所为，都必须十分小心谨慎。
个别而言，身为一家电子商务公司要面临一些少有的挑战。在其他型态的营运模式，顾客可以透过多样化管道与顾客产生互动。在我们的营运模式中，只能经由网站接口与顾客产生链接。对我们来说，那无异是个“捉弄”，我们需要随时随地都要保持非常好的的购买经验，以满足随时上门的顾客。我们并不完美，但是我们希望可以时时刻刻保持尽善尽美的状态。
2. 在网络药店担任CEO，与过去Charles. S公司的IT角色，两者之间最大不同是什么？如何调适两种不同型态的营运模式？
是有一些不一样，现在这家公司规模稍稍大了些。同时，因为我们是一家公开上市公司，我必须对股东负责；而在Charles. S公司，我要不用向投资者说抱歉，因为我只要负责IT部门就行了。
当人们投资我们的公司时，他们是将他们手上宝贵的资金托付给你所领导的菁英营运团队，而在这背后伴随而来的，可是庞大的责任。我每一天、每一小时，无不铭记在心。而我在担任CIO时，根本就不需要面对这种的沉重事物。
当然这两者也有很多相似之处。例如站在更高处思考、看看今日你所处环境，然后做出最有效、最正确的策略评估，以及需要采取的变革措施，这些都大同小异。两者的情况不外是处理许多领导变革事务、做出正确策略决策、将对的人放在对的位置，以及拟定正确的企业文化等等。
这些年来，我总是秉持两个价值观：经理人的胆量和宽宏大量的特质，然后辛勤埋首于工作中。
3. 到目前为止，你面临过最大的挑战是什么？
对于每一个空降部队来说，最大的挑战就是要懂得尊重过去的团队，但是同时也要清楚的界定什么可以做和什么不能做的界线，以及什么对于决策的正确判断以及需要进行变革之处。那是一种平衡做法，因为你想要受到尊重，以及得到过去为公司打拼员工的支持及其中肯建议。
其他较大的挑战是，当我们做任何变革时，都要时时将顾客放在心中。我要我们公司的网站试着判断每天顾客的经验的状况。对于IT组织来说，记得要以顾客为中心是一项不间断的挑战，正如我们所做的，去问我们自己所做一切，是否都是从顾客经验着眼。那是来自过去我在Charles. S理财网站所得的经验，而我们现在所处的环境，其所面对的顾客难以掌控的程度，较过往犹有过之，因此必须更加谨慎细心。
4. 您如何将过去身为一位CIO的影响力与期待，传达给drugstore.com现任副总裁兼CIO的Luke Friang？
对于我担任执行长一职来说，过去CIO的经验有积极和消极的两面意义。积极面是，我真的了解他工作的艰巨性，清楚他所要处理的挑战，因为那都是我曾经经历过的。反面则是，在某些层面使得我对他的要求更为严苛，因为我清楚问题在哪里。我会问得更加详尽仔细，因为我是那样走过来的。
当我是Charles. S公司的CIO时，我知道当时执行长对我最称赞的一件事是，我从不以情绪化的反应胁迫他。我从不会说：“喔，好，我可以删除成本，但相对地我们将损失X、Y和Z。”而可喜的是，我的CIO也从没对我做出这样的事。
Luke了解所有事情都是一个个的营运决策。他所做出的每项决策，如影响企业未来变革、降低成本结构、保持科技创新或者任何事，都跟企业营运价值相关。他清楚，他不能只是跑来说，“好，你必须相信我。”虽然说那会使得IT投资决策流程变得更容易些。
5. 所以当您评估其采购决策时，着重的是哪一个面向？
我们最近采用无库存机制（即无库存方式，商店在接到订单后，再转向上游供货商订货，上游供货商则直接发货给顾客），所以存货是由批发商所供应，这减少了我们许多管理与存货的成本。同时，我们加进新的内部搜寻工具，提供顾客在网站中搜寻的服务。我们也建置新品牌美容网站Beauty.com，这是我们藉由贩卖高利润产品以维系收益的策略之一。接着，假如程序人员认为有更能增加成本效益的软件程序可取代现有的组合，那么我们将重写部分平台程序。当我们评估所有项目时，端看他们将如何支持像是营收成长、降低成本、留住人才和加速市场化等事物而定。
我们也会关注所有新科技。但不能逃避员工不喜欢在旧科技工作的问题。对我们来说，这都是投资。要想清楚，为什么有意义、偿付期多长，以及特殊利益是什么等问题才去做。最后，我们所做的每一件事必须都是从顾客利益最大化为出发点。
