【IT168 信息化】
狼来了……
2008年底那场提前到来的民工返乡潮，宣告了金融危机的影响正式登陆中国。
广东沿海的大部分加工厂，依赖大量的OEM海外订单而生，缺乏属于自己的核心竞争力。当主要进口国被经济危机的严寒冻得瑟瑟发抖之后的几个月，被毫无幸免的波及，成为国内企业第一批倒下的牺牲者。
经济危机的到来，让一直被经济繁荣所掩盖的管理问题，加速暴露出来。随着一张张订单被取消，一条条产线被停工，曾经繁忙喧嚣的代工厂里一派冷清，曾经依靠大批廉价劳动力而创造竞争优势的OEM厂商，为了赶在严冬到来之前抛掉“包袱”，开始大量裁减工人。
许多在产线上工作了几年的熟练工人被辞退，被迫离开生活了几年的城市，在比往年的返乡探亲高峰期提前几个月的时间里，忧心忡忡的踏上返乡的列车。于是，便出现了文章开头提到的那场“返乡潮”。
危机带给企业前所未有的压力，在许多企业看来，订单锐减、开工不足造成了大量工人无事可做，而在劳动部门的监管下，企业又不得不承担这部分工人的最低保障工资，于是，在经济紧缩的预期下，在短期内入不敷出的压力下，裁掉这部分“闲置”的工人，成了企业首选的压缩成本非常好的方案。
然而，计划永远赶不上变化。预期中的寒冬虽如期而至，却并没有想象中那般冷酷和漫长，部分行业甚至因为政府出台的刺激计划和扶持政策而意外的繁荣起来。比如在家电下乡政策的带动下，许多电器制造企业的生产甚至已经排到了半年后，这绝对出乎许多专业人士的意料，却真实的发生了。
于是，在春节前大批的“返乡潮”之后，制造基地上又出现了“民工荒”。许多工厂为了保证按期开工，甚至直接到火车站去“抢”人，尤其是有经验的熟练工人，更是工厂争抢的“香饽饽”。即便是毫无经验的新手，在那样的情况下，也都轻松的找到了自己的第一份工。
原本，大量裁撤工人本是为了尽量缩减开支以应对危机，结果却被意外到来的生产热潮打了个措手不及。许多企业刚刚因为裁员省俭下来的一点点资金，转眼间便在新一轮的招聘和培训当中，大笔的花了出去，甚至还倒贴了不少。
如此一前一后的对比，一冷一热的反差，成为了本轮经济危机中的独特现象，也令许多盲目裁员而又大批招人的工厂苦不堪言。少数企业在裁员风潮中表现出来的冷酷和不近人情，尤其令人心寒，也给企业形象造成了无可挽回的负面影响。
真是应了那句玩笑，“出来混，早晚得还！”
“系统思考”的缺位
许多企业遇到的管理问题，都是因为缺乏整体思考的眼光，对短期利益的追求，急功近利的决策，致使企业失去了长久发展的机会，为了眼前的一点蝇头小利，而丧失了基业常青的根本。
彼得•圣吉在《第五项修炼》中最为推崇的一项修炼，便是对“系统思考”的修炼。他提倡用整体的眼光看问题，而不是只看到问题的现象，只考虑问题的局部，而是要看到问题所在的整个系统，统合跨越所有领域的知识，去探究隐藏在它背后的系统结构运作的巨大力量，寻找真正的杠杆解。
企业之所以会短视，根本原因是缺乏“系统思考”的修炼，不能从长远的、战略的眼光看待企业目前存在的问题，不能从全局的角度来考虑企业面临的选择，从而做出“捡了芝麻丢了西瓜”的不当决策。
在营业收入锐减的情况下，为了使当季的财报不至于太难看，企业管理者选择了大批裁撤工人来压缩开支，而不去考虑形势缓和后的生产恢复，因为，那已经是下一个年度、或者很可能是下一个继任者该操心的事了。
正是在缺乏全局考量和连贯思维的情形下，企业才会仅仅为了少付给工人几个月的工资，不顾后果的裁员，然后又在生产回暖之后，不计代价的重新招聘和培训工人，同时还要承担因为工人技术不熟练而造成的次品率上升等隐藏成本。
此类情况并非只在经济危机中出现，也不是制造业独有，许多行业同样存在正常的业务低潮期，每到这样的时刻，总会有部分企业出于节约成本的考虑而解聘员工，等业务的高峰期到来是，再重新招聘新人。
如果企业能把人员更替的数量控制在一个合理的范围内、优胜劣汰，如此倒也无可厚非，完全可以当作是正常的新老更替。但如果裁撤的人员数量过多，甚至动摇了根本的企业竞争力，影响核心员工的稳定性，那就不是简单的压缩成本的问题，而是变成了影响企业发展的战略性问题。
这种时候，企业不能再“两耳不闻窗外事，一心只管降成本”，不但要关注内部管理，更要把企业的发展放到更大的经济环境中，从更宏观的角度来考虑问题，要看到波谷之后的波峰，以有限的代价为今后的发展积蓄力量。
系统基模和学习智障
同样是应对危机，为什么有的企业从容应对，有的企业却手忙脚乱？为什么有的企业保存了胜利，有的企业却大伤元气？为什么有的企业后劲十足，有的企业却发展乏力？“系统思考”的缺位，不能不说是造成如此困局的罪魁之一。
在彼得•圣吉看来，越容易找到的解决方法，越不是真正有效的杠杆解，这一点在前面的案例中已经得到了证实。看似简单的问题，放在不同的环境、采取不同的手段、运用不同的方法，得到的效果也会大有不同。
许多看上去显而易见的做法，其实只是治标不治本，并且还会影响对真正的解决之道的探索，贻误战机。在《第五项修炼》中提到了几个常见的系统基模和学习智障，用以揭示复杂现象背后的单纯之美，正好帮助我们寻求上述现象的根源。
“局限思考”的障碍
彼得•圣吉提出的第一个组织的学习障碍即是局限思考。他认为，当组织中的人只专注于自身的职务之上，他们便不会对职务之外的任何结果有责任感。遇到问题时也只看得到与自己有关的部分，只从自己的利益出发采取措施，对此举可能对整个组织造成的影响毫不关心。而且，就算他们对结果感到失望，也察觉不出何以如此。
文中提到的盲目裁员的现象，便是“局限思考”的具体表现。管理者只看到了危机带给企业的压力，而忽略了危机之后可能的发展机会。又因为管理者往往面临着业绩考核的压力，故而在决策时往往只考虑了当期的业绩指标，而忽略了长远发展的考量。
因为“局限思考”的影响，管理者在作出裁员决定的时候，考虑的更多的是如何向董事会交代，以及如何在营收提升无望的情况下完成年初的目标，拿到承诺的奖金，却没有考虑在低迷时期裁剪熟练工人或是核心员工，固然能够节省一定开支，但是这些节省下来的资金与失去这些员工后给企业造成的潜在损失相比，简直微不足道。
看似单纯的一个决定，其实恰恰体现了管理者“局限思考”的学习障碍，并且具有普遍性。危机到来时裁员，形势回暖时招聘，看起来没错的决定却给企业造成了不可挽回的损失——在开工不足的时候缩编所节约的工资有限，在供不应求的时候扩招带来的培训和合格率下降的成本，则远远超出了当初节约的工资成本。
两件分开看都正确的事，放到一起却引发了冲突，其原因就是管理者陷入了“局限思考”的陷阱，只考虑自己的管理需要而忽略了长远的发展，这是典型的“只见树木不见森林”的思想在作怪。
“时间滞延”的影响
时间滞延是指一个变数对另一变数的影响，需要一段时间才看得出来。未被察觉的时间滞延会引起不稳定与运作失调，特别是滞延的时间很长的时候；未经思考的积极行动常产生相反的结果，它会产生不稳定与振荡，使你无法很快趋近目标。
在危机前裁撤闲置的工人和不再需要的部门，所节省下来的成本可以迅速体现在财务报表上，成为管理者的“业绩”。而它对企业重新启动生产所造成的成本损失、机会损失，则需要经过几个月甚至更长的时间才能体现出来。
因此，尽管企业在裁员之前也进行了风险评估和法律咨询，并且也对企业未来的发展做了预测，但由于没有充分意识到即将到来的经济复苏，以及失去熟练工人所带来的潜在负面影响，才造成了许多不必要的资源浪费和管理混乱。
正是这种“时间滞延”的现象增加了预见问题的难度，引起了激进的纠正措施和矫枉过正的结果偏差。决策的负面影响存在的时间滞延的现象使问题变得复杂，而且很难提前预知，直到几个月之后生产重新有了起色，产线上的工人严重不足时，人员不足的问题才暴露出来，这就是时间滞延的典型体现。
通常这类问题在爆发时，往往因为缺乏预案和估计不足而显得十分紧急，以致于管理者在寻求补救方案时，往往为了迅速见效而选择一些立竿见影、不计成本的做法，虽然这样做可以暂时平息冲突，但只要引发问题的根源没有消除，企业就必须面临火山随时可能爆发的风险。
