【IT168 信息化】
建立于收集当前信息之上的实时商务已经成为领先企业的标准操作流程，它使这些企业能够在瞬息万变的商业环境中随机应变。现在，实时商务模式已经逐渐被前瞻商务模式所取代。前瞻商务使得企业能够预测商业活动中的各种问题和机遇，从而预先有所行动。
实时商务能够提高企业的响应速度，而前瞻商务使得企业能够处理过去非能力所及之事。
前瞻商务将会改变各种企业的管理模式，它对商务实践的影响将是巨大而深远的，不亚于20世纪80年代企业网络的出现所产生的影响。在能够将台式电脑和服务器连接起来的企业网络出现之前，每一台台式电脑都是一座孤岛而已。
如今，我们已经很难想象网络时代到来之前那种效率低下、步履蹒跚的景象了。网络不仅加速了企业运作的步伐，提高了它的效率，还改变了企业员工的工作内容和职责，改变了企业的架构，令其决策周期缩短，促进了企业与供应商和经销商之间的合作，同时令企业的客户服务水平得到提高。
与此类似，前瞻商务模式凭借其预见性目光，向我们发出了一种以崭新的方式整合商业流程的信号。例如，企业可以预测并防止客户流向竞争对手所带来的损失；预测市场将对哪种产品有不断高涨的需求，从而提高产量；预测未来可能出现的风险，从而提前采取规避措施等。前瞻商务模式还使企业能够凭借对消费者需求的了如指掌，提高新产品开发的成功几率。最为重要的是，它能使企业充分利用各种机遇，同时避免犯下代价高昂的错误。
很多企业正在逐渐接纳这种运营模式，并且已经取得了令人振奋的成就。7-11便利店就正在使用前瞻商务模式对店铺进行完善。通过收集和分析销售数据，7-11能够实现订单与客户需求之间的动态平衡。
“以前，我们不知道店里到底卖掉了些什么东西，现在却能够预测出客户想要购买的产品，”7-11的高级采购副总裁波代斯基（David Podeschi）这样评价道。
沃尔玛也利用其海量的实时信息和历史数据，对其消费者的购买行为进行预测。谁会想到当发布飓风警报时，啤酒和草莓口味的馅饼会如此畅销呢？沃尔玛发现了这种趋势，并在飓风季节里增加这些商品和其他实用商品的库存。
企业要做的三大转变
要想成为前瞻型企业，不是仅依靠高科技就可以实现的。前瞻型企业必须是灵敏的，一旦发现机会或挑战发出的信号，就能够积极加以应对。这就要求它采取全新的领导方式，真正做到以客户为中心，并且要求业务部门与IT部门进行更加紧密的合作。这种转变并非一朝一夕可以完成，而是一个长期的过程。前瞻性商务技术的引进最好是分阶段进行，首先在一到两个业务流程中付诸实施，然后再逐渐推广至企业的其他业务中去。
全新的领导方式。信息技术是前瞻商务模式的重要组成部分。然而，如果少了高管层的支持，即使把全世界所有的IT精英都召集起来也只是在浪费人才而已。管理层不仅要对前瞻商务模式坚信不移，而且应该身先士卒地在企业内和业务伙伴间展示前瞻商务模式的价值，从而赢得更为广泛的支持。
首席执行官必须对此充满热情，他必须是这场变革的领导者。成为前瞻型企业的过程必将改变企业现有的运作方式。它将改变员工对企业的认知，也许还会改变企业对每一个岗位目标的考核标准。你要么投身其中，要么与之背道而驰，没有任何折衷的方式。
前瞻型企业的领导者必须能够从容应对不稳定的商业环境，能够将危险变成机会，并且能够快速适应变局。
前瞻型企业的领导者与传统企业的领导者之间有着天壤之别。后者的经营目标是维持稳定、避免风险，这样的领导者身后常常跟着一群按部就班的员工。而前瞻型企业的首席执行官更像是一个爵士乐队的指挥，他下面的每个员工都各司其职，有时也即兴发挥。他的职责就是保证企业采取的所有行动都是协调一致的。
真正以客户为中心。前瞻商务模式是外向型的。信息技术让企业的许多流程的效率得以提高，员工不必像以前那样忙碌，因而可以将更多的精力放在客户身上。没有哪一家前瞻型企业不是以客户为中心的。前瞻型企业并不满足于仅向客户提供他们所要求的东西，而会进一步了解并预测客户的需求。这正是前瞻商务模式的精要所在，其他一切都围绕着这一以客户为中心的宗旨而运转。无论是公司的组织架构、员工技能，还是IT基础设施，一切都将根据预测和满足客户需求这一要旨进行调整。
你肯定对一些在预测客户需求方面卓有成效的公司早有所闻。沃尔玛、联邦快递以及哈拉娱乐公司（Harrah's）就是其中的佼佼者。
我们以欧洲移动电话业务方面的发展为例进行说明。过去，如果你使用手机下载某项付费业务（例如游戏）时被来电中断，下载将前功尽弃，因为交易并没有完成，甚至未接来电的信息都没有被纪录下来。现在，通过使用预测技术，移动运营商可以对构成交易的活动进行识别。当你进行某项交易时，在通讯网络中将会发生一系列的事件。如果监控系统监测到某项交易失败，将会通知系统与该服务使用者取得联系，并为其继续完成交易提供折扣。这大大超出了客户的预期。该项服务不仅改善了公司的形象，也避免了客户流失。
信息技术与业务战略的协调。在前瞻商务模式中，信息技术扮演着战略性的角色。信息技术的成功不应按照技术成就的大小进行衡量，而应以它给企业所带来的价值大小作为衡量的标准。换句话说，信息技术与企业的战略息息相关，因而被赋予了极大的责任和义务。
对某些企业来说，这将意味着需要转变观念。信息技术部门常常被视为一种支持性职能，是企业财务资源的消耗者。如果遇到什么难题，这个部门通常都会被要求以尽可能低的成本来解决问题。这种观念是非常狭隘的，它不利于让信息技术部门成为解决方案的有力支持者，也不利于信息技术部门给企业带来附加价值。
值得欣慰的是，最近的一项调查显示，企业的财务人员已经开始意识到，治理有方的信息技术部门不仅仅只是成本中心，它也可以成为提高经营效率、驱动利润增长的业务伙伴。
与业务伙伴紧密合作
前瞻型企业必须与其业务合作伙伴建立紧密的联系。他们将不遗余力地把其供应商、分销商和其他业务伙伴纳入其商业生态系统之中。如果做不到这一点，便可能导致其信息流循环出现缺口，而完整的信息流对前瞻商务模式来说是至关重要的。此外，与合作伙伴共享实时信息对企业越来越重要，因为企业不仅会将其非核心流程外包，而且也会把其生产制造和产品开发等流程外包。
企业曾先后应用过两代技术以迎接这项挑战。第一代技术称之为供应链，即“筑巢引凤”模式。然而，企业筑好了巢，却没有吸引来客户，反而导致库存积压。第二代技术称之为“需求链”，即“即时生产”模式。但它也不是非常好的模式，因为客户也许会来，但是如果你没有现货可供销售，那么客户还是会离开。相反，前瞻商务模式采用的是“积极网络”模式。这种模式会对活动进行监控，并根据现状进行预测和计划，同时不断加以调整。
我们以零售业为例进行说明。假设你在沃尔玛买了一件衬衫，这项交易会自动触发一系列的活动，以确保卖场的货架得到及时的补货。零售商必须与批发商共享销售信息，这样当库存达到某一临界值时，批发商就能够及时向制造商再次订货，同时通知运输公司沃尔玛需要更多的衬衫。有些分析学者把这称之为需求驱动型供应网络。
过去，企业都非常不情愿与其供应商分享过多的销售信息，担心会因此丧失其“买方优势”。在前瞻商务模式的年代，企业与所有业务伙伴间的信息共享将变得至关重要。资源共享的观念（共享以求生存）将成为新的游戏规则。
那么，如何才能做到这一点呢？整合是关键所在。这里指的是B2B电子商务的整合。“积极网络”要求在供应链和分销链中的各方紧密合作。在许多方面，这种整合类似于公司内各部门之间的整合，不同的是，B2B电子商务整合涉及了公司间复杂的利益关系以及潜在的利益冲突。
首先要做的就是确定哪些业务信息是应该与合作伙伴共享的。显然，你不会把企业的财务或人力资源系统与外部网络（有时亦被称作企业外部网）共享。不过，不妨将企业的库存管理和订单系统与你的供应商和分销商的网络连接起来。
灵活应变非常关键。你也许会考虑增加新的供应商或者放弃现有的某家供应商。也许你需要为某个新的销售渠道创建新的关系网络。商业关系因时而变，B2B电子商务网络也必须随之改变。从技术的角度来说，统一标准非常重要，因为只有这样才能最大限度地确保你与业务伙伴之间信息系统的兼容性。
虽然极具挑战性，B2B电子商务的整合能够给企业带来高额回报。通过在互联网上安全的信息交换，同时提高有多个主体参与的业务流程的效率，B2B电子商务让你能够以更有效的方式与商业伙伴进行互动。据调研公司AMR Research研究员的分析，采取措施对其电子商务进行整合的企业，其利润率比竞争对手高出5个百分点，订单准确交付率高出10个百分点，而现金循环周期更是缩短了35个百分点。
AMR的分析师把应用需求驱动供应链网络技术的领先企业的桂冠，授予了戴尔电脑公司—按订单生产的倡导者。诺基亚、宝洁、IBM及沃尔玛紧随其后。排在前10位的公司还有丰田、强生、江森自控、特易购以及百事。这些领先企业的共同点在于高度精确的需求预测。当出现可能对绩效造成影响的事件时，这些企业都能够及时响应。
