【IT168 信息化】新任CEO会对新职务感到惊奇，部分原因是出于时间和知识上的限制，在复杂的新领域，有太多事要做，信息却不够充分，时间也永远不够。新角色的职务不仅出乎新任CEO意料，也是他不熟悉的。他们心中常有个矛盾：拥有愈多权力，愈难运用权力。
这些挑战看来似曾相识，不管领导者的背景为何，即便原先就负责公司重大业务，一旦升任CEO，他的种种经历就是不够。我们和各大企业的新任CEO座谈，发现最常见的“7大惊奇”，如何在最短时间内确实了解、接受和面对这些惊奇，攸关新任CEO最后成败。
管不了公司的经营
【有太多会议，并且参与太多战略性的讨论；有太多时候，觉得好像失去对自己时间的掌控。 】
美国中西部一家大型制造商的新任CEO，已在公司服务37年，这项事实强化了同事之间的革命情谊。但时间快转到几个月后，他的行事历排满分析师会议、商业媒体采访，他长久以来支持的慈善事业，也希望他加入董事会，协助筹募基金。
不只得面临这些把他拉离公司日常营运的外在压力，公司内部的要求也多。自从成为CEO，他连自己以前管辖的地区都管不了了。对公司日常营运的疏离感如影随形，以及专业技术不可避免地出现。
几乎每位新任CEO都努力控管时间。空降CEO努力了解新公司的营运方式，从内部晋升的CEO也想要从营运作业中抽身，了解外部顾客。
不但了解到应付公司外部顾客很难，他们也惊讶发现，必须放开许多权责，不只是公司营运部分，甚至是公司动态发展，许多决定会操纵在较接近营运面的人手中。
CEO虽然肩负企业营运成败责任，却不再亲自参与经营大型复杂组织所需要的各项决策，只能间接发挥影响力，包括：表示与传达清楚易懂的策略；建立用来引导、告知和奖励的严格结构和程序；设定价值观和定下基调；挑选和管理适当的资深管理团队，分担经营重责大任。
直接下命令的代价高
【已经变成公司瓶颈；员工太常在行动前先咨询你的意见；人们开始使用你的名字来表达对事情的赞同，例如“老板法兰克说...”。 】
CEO若想利用权力，片面发布命令，或是草率地否决经过组织层层审批提交的建议，将付出高代价。直接下命令，会引发同事和部属的不满及防卫心理，事后批评则会削弱高阶经理的威信，而且打击他和周遭员工的士气。更重要是，若需要否决该提案，就表示策略规划和其它已经实施的程序可能不当或是不足。
奇怪的是，当CEO发号施令时，只会削弱他的实际权力、耗尽他和组织的精力，并且减缓工作进展。若非心中有全盘行动计划，最好改以间接使用权力，结合个人的基调和风格，CEO就得以做出与他期望的公司走向一致的有效决定。
新任CEO需要立下界标，表明他是当家作主的人，并且让组织知道他的主张，但是直接下达命令不是非常好的之道，而是找出方法，将高层主管纳入决策圈，促成大家在决策标准上达成共识。
难以了解真实情况
【不断听到令你讶异的事；总是在事发之后才知道；你不是直接知道，而是透过小道消息得知人们的关切和异议。 】
CEO接收到的信息多到泛滥，但可靠信息却出奇地少，而且他们一上任，与他人的关系就会改变，以往作为非正式消息管道的前同事和部属开始警戒起来。即使是最接近CEO的人员，也会谨防传递坏消息。
对CEO而言，要在不损及重要部属的前提下，找到可靠消息来源很难，重要部属可能觉得CEO一直在避开他们。但有些CEO表示，运用实地访视和座谈会式的论坛，可以获得未经过滤的第一手信息。也有些新任CEO着重从组织深处（从最接近第一线的员工）寻求信息的重要性，即使中级主管可能不喜欢这种方法。
如果高阶主管试着劝他不要和他们的部属直接谈话，那么这会是项警讯，但他强调，唯有定期进行这种检查，让人觉得这不是一件大事，而且和CEO谈话的人员能够放心，确定自己的坦白不会反过来造成自己的困扰，这类接触才会奏效。
外部管道存在一些客观信息，包括：和客户接触、和其它CEO谈话，以及加入产业协会。几乎每位CEO都会拨出时间，透过系统化的程序参与外部讨论。
总是在释出讯息
【员工针对你的行为，散播夸大或歪曲事实的故事；周遭员工的行事方式，表明他们正试图推测你的好恶。】
新任CEO知道，自己的言行举止会受到公司人员注意，但他没有意识到，会受到多详细的检视和解读。一位CEO开玩笑说，必须非常小心选择开哪一型的车子，因为公司停车场很快就会停满同型车子。
新任CEO发出的第一个重大讯息，是被任命为CEO这件事本身。人们会根据CEO的背景和资历，产生假设和期望，立即产生重大影响。一位有法律背景的CEO获得指派时，市场的反应都是负面的，因为大家认为，会找律师担任CEO，唯一理由是公司面临的诉讼问题，比先前确认的还严重。
CEO的麦克风总是开着，连一个无心问题，都可能被解读为丧失信心。一位CEO惊讶发现，太多人援引他的名字，只要句子开头是“老板法兰克说”，就可以保障那项行动。
因此，新任CEO需要快速了解自己传出什么讯息，一旦了解自己言行的乘数效应，就可以尽量减少无心的讯息，充分增加想要发出的讯息影响力。
当讯息同时向内外部团体传送时，挑战性尤其大。某公司计划把一个营运困难的单位分割出去，华尔街可能乐于听到这项消息，员工听了却可能震惊。对新任CEO而言，此时重点在于仔细考虑，不同的观众会如何解读他们的行动以及这些行动传达的方式，尽可能力求讯息一致，最好方式是提出简单明确、经常被复述，并且用难忘故事来说明。
CEO也是普通人
【约见别人时，谈的是你自己，而不是公司的事；与其它高阶主管相比，你生活方式更加挥霍或享有特权；除了与公司相关的活动，你很少有其它活动。 】
CEO因为职位关系，受到殷勤对待和谄媚奉承，很难进行自省，也很难接受自己有缺点。他们并非功能较多。要接受自己专业知识不足，并且承认这份工作在体力和情绪的负担上，都超过他们做过的其它职务，非常困难，也有伤自尊。
在个人和专业间维持某种平衡，是CEO的课题。新任CEO容易低估，即将加诸身上的要求数量和规模。CEO的角色得面对各种需求，而且具有公共性质，可能会大幅强化这种紧张。
如同一位CEO的结论：到最后，根本没有“平衡”这种东西，只有“取舍”。不仅是因为时间有限，CEO的生活有许多层面已变成公共性质。有位CEO正值青春期的女儿从报上看到一篇揭露他薪资的报导，就跑来找他，以前他从未和子女讨论过他的收入。许多新任CEO都表示，与亲朋好友的关系都变了。
再来，新任CEO在起初都思考过将会在历史上留下什么事迹，这可能促成难能可贵的长期策略焦点，或大胆甚至鲁莽的尝试，对公司造成深远影响。因有了这样目标，公司很容易被大型交易所诱惑，可能会建立一个大3倍的组织，即使它的盈利下降。
所以新任CEO须努力保持谦虚、重复审视决策和行动、继续倾听他人意见，并且寻找愿意坦白直言的人。
CEO需要和组织以外的世界连结，包括家人、小区，为自己的人性需求找到实现自我价值的出口。
