【IT168 信息化】克里斯汀生以《创新的两难》轰动商管界，他为全世界经理人解开了长久以来的疑问：”明明是绩效优异的领导企业，为何总在面临创新时做错决定？”

    创新对公司很重要，每个人都认同。彼得?杜拉克（Peter Drucker）的名言，”不创新就等死”（innovate or die），经理人朗朗上口。可是一旦被问：”为什么我们做不到？”大家眼神开始飘忽、语气开始虚弱。幸好，我们有了创新大师克雷顿?克里斯汀生（Clayton Christensen）。

    创新的两难：自杀以求生存

    在《华尔街日报》（Wall Street Journal）2008年”全球最具影响力的商业思想家”排行榜中，克里斯汀生名列第17位，世纪CEO杰克?威尔许（Jack Welch）、《追求卓越》（In Search of Excellence）的作者汤姆?毕德士（Tom Peters）还瞠乎其后。

    1997年，克里斯汀生以《创新的两难》（The Innovator's Dilemma）轰动商管学界与实务界，他为全世界经理人解开了长久以来的疑问：”明明是绩效优异的领导企业，为何总在面临创新时做错决定？”

    在商业史上，我们看过太多例子：大型计算机的”蓝色巨人”IBM错过个人计算机市场（个人计算机的技术远比大型主机容易）；没有一家音响领导品牌预期到随身听将改变音乐产业（随身听也不比高级音响精密）；从真空管到半导体、光学相机到数字相机，几乎每一次创新，都让市场上的绩优企业从云端落下，新进者取而代之。

    这些大公司明明拥有最多资源、最优秀的人才，却为何无法创新？

    克里斯汀生说明，大企业不乏创新的技术与点子，但之所以会在创新领域落后给新进小企业，其中一个原因在于：害怕推出新产品，会降低既有产品的销售额。

    想象你是一家公司的老板，公司拥有一项畅销产品或服务，让你赚进大把钞票，这时候研发团队向你报告：”我们也许可以推出一个取代它的新技术。”你愿意放弃当下的金鸡母，换取未来的不确定性吗？就算你愿意尝试，但可预期的是，这项新技术将会瓜分既有产品的市场，你该怎么办？

    所谓创新，在某种意义上，对企业是一种”自杀以求生存”的取舍。成功打倒领导企业的市场新进者，没有”既有业务”的包袱，面对创新时往往能放手一搏，取得胜利。但新进者有一天也会成为市场在位者，再遭到新一波挑战。创新战场上”在位者必败”的宿命，有没有解决的办法？

    自1992年取得哈佛商学院（Harvard Business School）企管博士以来，克里斯汀生十多年来的研究，都在为企业建立一套创新的理论，来摆脱宿命论。

    创新三部曲：为创新建立实做理论

    在《创新的两难》中，克里斯汀生提出破坏性创新（disruptive innovation）理论。他认为市场上的在位厂商，较精于改善既有产品性能的延续性创新（sustaining innovation）；而市场新进者则善用破坏性创新策略，以价格低廉、性能较差（但足够使用）的产品，争取在位厂商的低阶顾客，待技术进步、逐渐提高产品性能后，便能以低价优势席卷高阶市场，一举取代旧产品。

    除此之外，克里斯汀生更提出市场在位者”解决创新两难”的办法。包括独立出专责单位从事创新，让这个单位的资源与运作方式能符合破坏性创新的特色，并保留足够资源不断试误，以及找出新市场、成功达成商业化的四大建议，奠定了他”创新大师”的地位。

    而在《创新者的解答》（The Innovator's Solution）中，克里斯汀生进一步将破坏性创新理论完备化，明确区分为”低阶市场”与”创造新市场”两种破坏性创新类型，并且进一步分析企业组织资源分配的决策流程，找出突破”两难”的实务建议。

    最后，在《创新者的修练》（Seeing What's Next）中，克里斯汀生从研究组织内部流程如何达成破坏性创新，转向往组织外部找出创新机会，并且分析在创新竞争中，攻守两方的可能行动，协助经理人在正确的时刻，做对关键决策。

    这一系列”创新三部曲”，是克里斯汀生花费毕生心血建立起的一套理论。在这位创新大师的心目中，”理论”并非”实务”的相反词，而是实务的基础。

    克里斯汀生曾如此比喻理论的重要性：人类曾以为装上翅膀就能飞行──直到伯努力定律（Bernoulli Theorem）被提出之后，人们才得以造出飞机，完成翱翔天际的梦想。

    创新三部曲，正是克里斯汀生交付给经理人的”伯努力定律”。藉由回顾商业史中在位者与新进者的创新战争，再透过理论了解其中的运作机制，我们自然也能找出在创新的世界里，摆脱两难、翱翔天际的方法。