【IT168 信息化】当组织规模扩大，IT的角色也会愈显吃重。奇威服饰总经理陈宗位深知，IT的建置和运用将会是未来公司能否稳健成长，展现竞争力的关键。因此，曾有过多年IT背景的他，早先透过价值链的串接，为公司抵挡住去年金融海啸的袭击。而未来，他更有一连串的计划，要让奇威透过IT的帮助，成为东方的ZARA。
单从台湾来看，纺织业或许是一个近趋饱和的市场，可发挥空间不多，但放眼中国，奇威集团总经理陈宗位认为，海外其实还有很大的努力空间。因此，他表示，近来除了在台湾持续耕耘，奇威同时也会努力推展业务，开拓中国和东南亚等海外市场。而他认为，IT的应用，将会是扮演奇威能否成功的关键角色。
串起价值链 金融海啸下得生机
奇威是一家拥有三十多年历史的服饰集团，最初从批发商做起，渐渐做出规模后，就开始发展品牌通路，至今在台湾和中国共有三百多家分店，并且拥有自己的制衣工厂和物流中心。
不过，奇威虽说拥有了上、中、下游丰富的资源，但毕竟还是一家传统企业，过去并没有将各项资源串成一个完整的价值链，以发挥更高的价值，反而让资源分散浪费。也因此，拥有IT主管背景的陈宗位在进入奇威后，就开始着手领导组织整合的工作。
而这样的整合也在金融海啸来临之时展现效。他指出，流通周转率是服饰业一个很大的问题，而当以生产制造为主的纺织工厂遭遇金融风暴时，有许多工厂就会因为没有需求而面临倒闭；另一种以通路为主的企业则可能会因为无法顺利调配，而经营得非常吃力。
因此，拥有两方资源的奇威，在金融海啸发生时，运用本身的供应链优势，很快地就把库存布变成商品，在海啸来临时能先吸足一大口气。
“以近四十万码的布为例，就可以做出四十万件衣服，若一件一千元来算，就能够带来四亿元的进帐，且因为我们有设计师和工厂通路，再配合我们自己的物流中心、配送系统，整个从研发到最后的售后服务形成一条完整的服务链，很快就能准备好商品，然后再搭配当时三十三周年庆的第三件33元促销活动，让我们去年的业绩反而是成长的。”陈宗位说。
采用下单前下单 以东方ZARA为目标
而除了整合资源成一个完整价值链，以及导入KM系统，来改变过去光靠副董事长个人的丰富经验来决定服饰生死的决策模式外，陈宗位接下来还为奇威规画了一连串的IT改造计划，并以能够快速聪明复制、快速生产的ZARA为学习目标。”希望奇威未来能成为东方的ZARA，打破传统一年两季的生产模式，以达到一周推出两款服饰为目标。”他说。
因此他们首要努力的方向就是缩短从设计、研发到生产的时间，且在求快之余，同时还要讲求正确性、有效性，以满足市场需求。所以陈宗位决定与厂商合作，开发下单前下单系统，未来每季新商品推出之前，都会先从两百家的门市中挑选顾客，让他们在服饰推出前先做挑选，以预先找出畅销和滞销的样式。
他解释，服饰的销售经常会呈现一种常态分配，其中20%是属于畅销的，常常会因不够卖而需要追加；而有60%的销量则是普通，另外还有20%则会滞销。因为服饰业态最在意的就是季节时间上的限制，若是畅销的商品因备货不足，再追加生产，可能就会赶不上需求反而最后成为滞销存货。因此，他希望能藉由会员先做下单前的下单，提早发现20%的畅销商品，实时把量放大，同时也能降低滞销比例。
营运模式输出海外
考虑研发服饰业专用软件
至于海外拓展的规划方面，陈宗位表示：”我现在的发展策略就是要输出一个营运模式，把服饰连锁企业好的营运模式输出海外。”
以中国为例，就他看来，每个省都有开50到200家店的空间，但开店卖衣服容易，如何经营得好才是大问题。所以他认为，营运模式的输出是有必要的。”这是我们跨出台湾做品牌跟通路经营的重要战略性思维。”他说，IT就是这套输出模式能否成功的关键。
过去一直以来，奇威采用的都是和国内软件厂商合作开发的系统，不过近来考虑到公司规模逐渐扩大，旧系统可能难以负荷，再加上向外发展的策略，他也开始考虑，是否应该使用国外大型软件包？但问题在于，市面上针对服饰产业设计的IT产品并不多，因此，和第三方伙伴合作开发一套专为服饰业设计使用的软件包会是他另一个思考方向。
“因为我希望未来这套系统是能够复制到海外其他据点的，在幅员广阔的情况下，我们一定要掌握软件的资源，才能配合不同地点的需求去作配合、微调。”他说。
不过他也表示，现在一切都还只停留在思考阶段，因为现在要做的事太多，所以这些没有影响营运急迫性的计划，还是要分阶段慢慢来。今年首要任务是先让预测系统、BI和生产管理系统顺利上线。
“因为在经济不好的状况下，服饰业的输赢就在于存货控管，所以当季衣服能消化的就会是赢家，一定要先强化BI和预测系统。”他说。
IT是决策协助者 更是执行者
其实身为一个总经理，要负责管理的事除了IT之外，还有很多，但陈宗位表示，IT主管总会是在他办公室内停留最久的人。”套句邓小平说过的话，任何事只要乘了15亿之后就会变得很大，而再大的事，除以15亿之后就变得很小。同样的，对我们来说也是，一件事如果乘以200店就会变得很复杂，如何让两百家通路一夜变天？就是要靠IT。”
因此，就他来看，IT不仅仅是决策协助者，同时更是一个决策执行者。以他们要推出的促销方案来说，就是要倚赖IT，根据公司经营方向先搜集信息、然后协助决策产生，并于决策定案后，快速修改程序，以配合各门市做处理。
而他也认为担任纺织业、流通业的IT主管，除了足够的专业知识之外，更强调在态度上必须要积极主动。因为他认为在这个产业中，IT要面对的顾客，对IT的认知普遍不足，所以IT部门一定得主动积极，才能做好沟通。
还有他认为IT主管在管理上一定要有相当的修为，不能只是技术领导。他记得，之前在中央资管研究所进修时，得到一个观念就是”IT不能只从技术角度看，而应该要从企业经营管理角度来应用信息科技”。所以过去的他做决策总是以技术为主，但现在”有时解决方案的艺术性会大于实质性”。
而在服饰产业中，因为有相当多的连锁店，所以随时都会有变化，随时都可能被要求提供支持服务，IT的压力其实不小，但还是要注意，技术和服务态度的兼顾是很重要的。
加强与CEO的沟通掌握致胜先机
最后一点，他认为IT主管应该要很清楚CEO在想什么？要做什么？必须和CEO保持良好的沟通、讨论公司的策略性发展，也适时给予CEO最新的信息。
举例来说，奇威有一个发展虚拟网络的计划，希望能和遍布全台各乡镇的实体通路做结合。假设以后遇到下雨天或是寒流时，这类客户不想出门的状况，就可以先让客户透过网络挑选喜爱的衣服，再找最近的店家购买，藉此打破时空限制，增加顾客便利性，加强本身的优势，也可拓展新客源。
不过当时这个计划在最初却可能胎死腹中。陈宗位表示，因为奇威服饰主要的客户年龄偏高，因此营业部门认为，奇威的客群大部份应该都不会上网，所以发展虚拟网络是没有必要的。
“如果当时我只听营运部的声音，那很可能就会让奇威失去未来的战斗力和潜在顾客。”陈宗位说。
就陈宗位看来，IT不仅仅是决策协助者，同时更是决策执行者。
陈宗位认为：”在经济不好的状况下，服饰业的输赢就在于存货控管，如果当季衣服能够消化就是赢家，所以一定要先强化BI和预测系统。”
